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昨天与一位供应链专家讨论S&OP的计划频率，那位专家说见过一些企业是2周做一次S&OP。而我个人建议S&OP最佳还是一个月做一次。计划频率的选择是与提前期相关的：假设某个产品，生产提前期是一个月，针对这个产品的计划频率2周没有任何意义。 比如一个产品的生产提前期是一个月；假如1月1日做了针对2月1日交付的生产计划，在1月15日是无法针对2月1日交付的这个批次的产品做调整的。 而S&OP是针对产品系列级别的供需平衡计划，是总量的供需平衡而非SKU的供需平衡。针对总量的供需平衡，主要是保证产品制造能力（产能）与这个期间需求总量的平衡。 所以本质上，S&OP是产能与需求的供需平衡。 调整产能通常有三种方案： 1、增加设备； 2、增加班次； 3、生产外包。 通常意义上，这三种方案的提前期都比较长： （1）针对设备，如果是大型设备的增加，提前期通常都是以季度为单位；对于一些小型设备的增加，即便是安装便利或不用安装的设备，采购流程、人员的配备也需要一个月的提前期。 （2）增加班次，就需要增加员工，员工的招聘、培训都需要时间，而增加班次的决策，也需要财务预算。而财务预算的批准也需要流程。 （3）生产外包，外包资源的寻找、合同谈判，资金预算等等，也需要较长的周期。 产能的增加提前期较长，而产能增加通常需要财务预算，一般财务预算是按月结算，S&OP按月是比较合理的。可以保持S&OP与财务预算的协同。 正因为需要与财务协同，所以S&OP才需要增加财务信息，而不仅仅是产品的需求和生产信息。对于产能的增加，通常都需要较大的额外成本，需要高管做评估，这些因素都是S&OP按月计划的理由。
最近将我的公众号的内容作为知识库，制作了供应链答疑智能体。 为了完善知识库的内容，最近将增加了一些供应链基础知识的内容。 |
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