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01 企业曾经的优势 可能会成为转型最大的障碍 对企业而言，转型从来都不只是“跟上趋势”，而是一次主动换跑道的勇气考试。然而，现实中最难转型的，恰恰是那些曾经非常成功、拥有巨大战略资源和系统优势的企业。 因为优势本身就是“诅咒”：它本身是一座金矿，吸引所有组织的注意力，然而，与此同时，它也强化了所有的激励机制，支配了企业关键的人才结构。于是，企业在决定转型之时，那些曾带来辉煌的资源配置方式、市场打法、组织架构、人才梯队，像一张看不见的地图，会不自觉的引导企业重复过去的路线，在全新的地形里绕来绕去。 当你手里拿着锤子，看什么都像钉子；当你曾经靠一套打法赢得天下，就更容易相信“只要再打一次，也许还行”。但新游戏不是旧战场的延伸，而是规则完全不同的一局棋。 这正是企业转型最深层次的障碍——不是方向错了，而是还在用过去的成功逻辑，来规划未来的生存方案。然而，那些真正成功的企业转型，往往敢于放弃自我的旧优势（至少是部分放弃），甚至会主动“自我拆解”。因为这些企业都明白，如果不敢脱离既有优势打造新能力，所谓的企业转型最终就会沦为对旧逻辑的修修补补。 这一点，在英特尔身上体现得淋漓尽致。 02 英特尔启示录： 看见趋势，但却选择留在过去 曾几何时，英特尔一直是全球计算行业的“皇冠上的明珠”。x86架构主导了PC时代的每一次性能飞跃；从奔腾系列到酷睿处理器，几代人都记得“Intel Inside”的金属铭牌。它不仅技术领先，供应链、品牌、标准制定权也牢牢握在手中。 但也正是这份光环，成为了它走不出舒适区、错失关键转型机会窗口的根源。尤其是在过去的十五年，英特尔至少错失了四次关键的战略抉择，每一次“错过”似乎都重复印证了一个结论：英特尔看到了未来趋势，但却一次又一次选择留在过去。 第一次选择：移动芯片，出手太晚 2007年iPhone发布，标志着全球移动互联网时代的开启。彼时的英特尔，仍在押注笔记本芯片的高端路线，忽略了低功耗、高兼容的ARM架构所带来的范式转变。尽管早年持有的XScale移动处理器已具雏形，但为避免干扰x86主业，英特尔在2006年将其出售。随后几年，英特尔曾试图通过“Atom”处理器重返移动战场，但却因性能瓶颈、系统不兼容和生态缺位，彻底败给高通、联发科等ARM生态厂商。 第二次选择：先进制程制造窗口被台积电反超 2010年前后，英特尔在制造制程上仍领先全球，但其坚持“设计+制造一体化”的战略，不愿开放代工业务。相比之下，台积电专注纯代工模式，选择与全球设计厂商合作，建立出强大的客户生态系统。结果是：当英特尔被卡在14nm制程延迟多年之时，台积电已在7nm、5nm上实现量产，并吸引了包括苹果、NVIDIA、AMD等行业巨头。此时，“工艺优势”这一英特尔自认为的最强壁垒，反成了发展的累赘。 第三次选择：失去苹果Mac芯片订单，跌出生态核心 2020年，苹果宣布终止与英特尔在Mac系列电脑芯片的合作，自研基于ARM架构的M系列芯片，并全面部署于Mac产品线。这一举动标志着，英特尔彻底失去了在高端PC生态中的“盟主地位”。与之形成鲜明对比的是：苹果M系列芯片不仅性能和功耗优异，更是在“软硬融合”能力上完成了一次平台级颠覆。这样看来，英特尔与苹果的这次“分手”，代表的不仅是一次“合作终结”，更是传统CPU厂商与“自研系统派”之间的深层决裂。 第四次选择：AI芯片架构革新被边缘化 这两年，随着AI人工智能的应用爆发，GPU架构从游戏硬件一跃成为深度学习与生成式AI应用的基础设施。在这方面，英特尔虽早有察觉，并斥资数十亿美元收购AI行业的一众芯片公司（如Habana Labs、Nervana等），但在产品成熟度、软件支持和生态构建上远远落后于NVIDIA。与此同时，其通用CPU架构在训练和推理环节中的能效比，暂时无法与GPU抗衡，导致其在AI芯片市场持续缺位，至少看起来，英特尔正在失去了下一个计算时代的主动权。 用旧优势对抗新游戏，英特尔的转型之旅注定不平坦。 03 “旧优势综合症”： 转型失败的四大症状表现 英特尔的故事并非个例。尤其是那些从财富500强榜单上滑落或上上下下的企业，都呈现出类似英特尔的“旧优势综合症”症状： 症状一：资源调配依旧偏爱旧业务，新项目长期营养不良 很多企业嘴上说要“押注未来”，但在实际的资源分配中却仍然偏爱老产品与老市场。新业务即使立项，也得去找诸多部门“借人借钱借时间”。英特尔在推动AI芯片研发时，Habana团队始终处于边缘状态，预算不稳、资源不足，连人才激励方案都不能自主制定。 其实，这并非传统意义上的故意冷落，而是整个公司的人财物与运营管理系统还停留在“传统主航道优先”的惯性里，新业务像是寄居蟹，被迫在旧壳中生存。 症状二：对“非传统标准”的误判与排斥 “我们的产品更强，为何市场不用？”这是老牌企业面对新游戏最常见的疑问。英特尔在x86与ARM的对抗中，多年将后者视为“低端替代”，忽视了其“轻架构+高扩展+低功耗”的生态优势。 事实上，企业越是偏向于技术导向，就越容易陷入“我比你技术更好”的逻辑陷阱，而忽略最重要的一点：让客户选择的，永远是自身需求的满足度，而非那些冷冰冰的技术参数。 症状三：高层偏爱“自己信任的人”，而非“理解新业务的人” 企业转型项目往往被是由资深高管带队，看起来，这似乎印证了公司的战略重视度。然而，这位负责人选谁参与新业务团队，会决定转型的速度和质量。有些高管，往往喜欢用“自己信任的人”，而非“理解新业务的人”，这本身就是对“安全感”的一种追求，但到底最后能否给安全感，结果往往是相反的。比如，在英特尔的转型中，很多新业务团队成员大多来自传统业务线，缺乏对AI、移动生态、软硬融合的实战认知。结果是，项目推进流程冗长、协作效率低、资源流动慢。转型业务没有“速度感”，就不可能赶上战略窗口。 症状四：企业品牌仍沉迷过去的“核心标签” 曾经赫赫有名的英特尔“Intel Inside”标签，至今仍保留在许多计算机终端设备中。然而，现实是，越来越多的用户已转向“体验为先”、“全栈整合”、“生态打通”的其他品牌体系。而英特尔仍坚持“硬件为王、架构为尊”的品牌心智，在软件生态、平台协同、终端整合上投入不足，导致品牌形象在年轻用户和创新应用市场中逐渐边缘化。 04 破局三条路： 摆脱旧优势，构建新优势 想要摆脱旧优势带来的路径依赖，不是靠一场动员会或者一次战略汇报就能完成的。对企业而言，必须要在三个层面建立打破僵局，构建新优势： 第一，资源去标签化：以客户为锚重构资源调配规则 资源是意志的体现。资源不动，转型就是空话。不要按“业务历史地位”分配资源，而是以“客户（新）价值”作为主轴，重算资源配置逻辑。比如：
第二，组织空间隔离：为新业务构建“决策自主区” 为了避免新业务被旧系统干扰，新业务必须拥有“制度性脱钩”机制，包括：
需要明确的是，此类组织结构不是“（权力）特区”，而是“业务治理异构区”，真正尊重创新的不确定性，而非要求其“按传统节奏长大”。 第三，决策预警机制：及时识别预警信号 可以每半年，由公司战略部门盘点企业的旧优势，是否正在成为转型的阻力，让企业及时察觉“我们是不是又想当然了”。这些信号包括：
就转型而言，企业真正要做的，不是放大过去的强，而是识别未来的弱。 别再用旧优势对抗新游戏了。现在开始，转型刚刚好。 参考文献：   |
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