陈毅贤：经营分析会“后劲儿”足，目标达成才能一路“狂飙”

开完这场会，不妨自问：会议究竟开得怎样？预算达成的风险是否已被精准识别？那些反复提及的应对风险的关键举措，又能否切实落地呢？

今天，我们就深入探讨一下经营分析会后的四个关键动作，以及在即将来临的第二季度，我们究竟该如何 “排兵布阵”，才能朝着年度目标稳步迈进。

第一季度会后必抓的四件“头等大事”

经营分析会绝非一场简单的 “头脑风暴”，它更像是一场战前的战略部署会议。会后的行动，才是决定企业能否在市场战场上斩获胜利的关键。从多年陪跑经验中，我总结出四件 “头等大事”，是每一位企业经营者必须紧紧抓在手中的：

（一）行动计划：拉单挂账，把会议桌任务变成战场指令

在我辅导过的众多企业中，存在一个不容忽视的问题：开完会就觉得大功告成，任务被束之高阁，执行进度陷入僵局。

例如某智能制造企业，在会议上果断做出引入数字化管理系统，将原本手工记录订单、安排生产计划以及追踪物料库存的流程全面升级为自动化流程的决策，可会后却毫无动静，结果生产效率依旧低下，市场竞争力也在不断下滑。这无疑是对会议资源的极大浪费，更是企业发展道路上的“绊脚石”。

这种情况下，我会在经营分析会备忘录里向企业一把手提议，各部门针对改善事项，明确行动内容、责任人、时间节点、行动计划以及成果目标。具体如下：

目的：与上级目的目标方向一致，用精炼的一句话进行文字描述，比如“提升企业整体运营效率，增强市场竞争力” 。

目标：具象化结果并包含数据，如“在本季度末将生产效率提高 20%” 

策略：为达成目标所做的选择和聚焦，用文字描述，例如“引入先进的生产管理系统，优化生产流程” 。

衡量指标：用具体数据衡量策略的成功，如“生产周期缩短天数”“次品率降低比例” 等。

行动计划：分项目或分步骤列举执行方案，明确负责人（岗位 + 姓名）以及完成时间（具体日期）。比如 “第一步：在 [具体日期] 前，由技术部经理 [姓名] 完成先进生产管理系统的选型调研。

通过这样的方式，将会议决策细化为可执行的具体步骤，明确各方责任和时间节点，有效推动任务从会议桌走向实际执行，避免出现决策空转的情况。

（二）战略校准：统一打法，避免各部门“花式自嗨”

开完经营分析会后，各部门如果各自为战，就如同战场上的散兵游勇，无法形成强大的战斗力。

某汽车制造企业大力研发新款车型，并投入大量资金进行广告宣传，准备在市场上大干一场，却忽略了生产环节中关键零部件供应商出现的供应问题，导致新车产量跟不上市场需求，前期的研发和宣传投入未能转化为相应的销售业绩，这无疑是战略不一致带来的严重后果。

为了避免这种“花式自嗨” 的情况发生，我们可以开个战略务虚会。

战略务虚会旨在通过深入的讨论和交流，凝聚团队共识，明确战略方向。在会议中，打破部门壁垒，让总部策略与一线反馈充分碰撞，既要盯着长远目标，也要把每个季度要攻克的重点任务弄清楚。

例如某新能源车企，在战略务虚会上，销售部提出降价冲量的想法，经过各部门深入探讨，分析出可能导致利润跌破警戒线的风险，从而及时调整了策略，避免了盲目降价带来的利润损失。

在开战略研讨会的时候，需要注意：会议不是辩论赛，所有讨论都必须围绕“客户愿意为什么付费” 展开。只有以客户为中心，才能确保战略方向正确，让各部门的协同作战真正为企业创造价值。

（三）目标承诺：搞业绩，从“要我做”到“我要做”

从专业视角来看，引入PBC（个人绩效承诺）与超额利润分享机制的企业，其目标达成率相较普通企业有着高达 2.3 倍的显著提升。

这一模式的底层逻辑在于：把员工的责任和能拿到的利益明确挂钩，让团队更有干劲儿，员工不再是被动干活，而是主动积极地工作，这样就能让企业更快更好地实现战略目标。

（1）PBC 考核表作为任务书，其核心是：

1.考核指标（量化）：明确对员工工作的具体要求，且必须是可量化的，以便准确评估。

2.权重：体现各项指标的重要程度。

3.目标值：基本的工作目标。

4.挑战值：激励员工超越自我。

5.奖惩规则：明确完成或未完成目标的相应奖惩措施。

关键动作是员工现场签字确认，这意味着他们对考核内容的认可和对目标达成的承诺，HR 存档并纳入年度考核，使考核结果与员工的职业发展紧密挂钩，激励他们积极努力工作，实现企业目标。

（2）超额利润分享机制：以企业实际利润超出目标利润的部分作为超额利润，按约定比例提取超额利润分享额，分配给激励对象的一种中长期激励方式。

1.实施原则：战略引领、市场导向、增量激励

2.机制内容：

• 定激励对象：明确能参与超额利润分享的人员范围，通常是对企业发展贡献突出、处于关键岗位的员工。
• 定目标利润：目标值不低于企业利润考核目标值、按上一年净资产收益率计算的利润水平、近三年平均利润、按行业平均净资产收益率计算的利润水平。以此作为衡量标准，为判断超额利润提供依据。
• 定总量分配
• 定考核兑现：建立考核机制，依据考核结果发放奖励，确保公平公正合理。
• 定监督管理：制定监督措施，对机制运行各环节监督，保证合规有序，防止违规行为。

通过PBC+超额利润分享机制，让业绩可视化，激发员工斗志的有力工具，营造出积极的竞争氛围。

不过，在引入超额利润分享机制之前，企业必须建立全面的核算评价体系、清晰的战略规划、明确的业绩目标、健全的治理结构以及完善的人力资源基础。只有具备这些条件，超额利润分享机制才能有效发挥激励作用，助力企业稳健发展。

（四）组织成长：会经营，把实战经验变成组织肌肉

在企业的发展过程中，有一个残酷的真相：90% 的企业都在重复交同样的学费。

我们不能让过去的经验白白流失，而要让组织能力成为业务增长的复利因子。而要提升经营能力，需要具备3 种意识、4 种能力、5 种素质。

经营人才必须的3种意识分别是：

1.机会意识：敏锐感知市场变化，迅速捕捉需求并转化为产品改善和客户体验改进措施，例如利用新兴技术提升工作效率；

2.结果意识：以取得最终经营结果为导向，明确目标，避免做无用功，同时要有算账意识，确保公司盈利；

3.利他意识：通过分享提升影响力，深入了解客户需求，设计满足客户需求的产品和服务。

经营人才必需的4种能力分别是：

1.业务操盘能力：精准对准客户需求，精准识别细分市场和有效目标市场，找到被忽视的商机，并设计最佳的业务组合；

2.业务算赢能力：全面考虑成本，实现盈利目标；

3.精益改善能力：发现并改进问题，建立错误防范机制；

4.团队激活能力：通过目标管理激发团队斗志，培养新人才。

经营人才还需具备5种素质：

1.感恩之心：对客户负责，全力以赴满足客户需求；

2.成就之心：成就他人，为有梦想的人提供平台与机会；

3.挑战之心：敢于设定高目标，通过拆解目标、降低成本等方式实现目标；

4.入局之心：积极参与公司事务，深入一线了解问题并解决；

5.同理之心：站在对方立场思考问题，促进协作。

通过培养这些意识、能力和素质，企业能有效提升组织能力，避免重复犯错，实现业务增长。

第二季度我们要做什么——年度滚动预测驱动敏捷作战策略

一季度经营分析会开完了，大家可别松懈！二季度的工作已经开始了。市场变化很快，经营者得反应快、行动果断，才能抓住机会、解决问题。按照年度预测灵活调整策略，这可是二季度乃至全年成功的关键！

（一）策略预测：用望远镜重构战场地图

在企业经营里，事前算赢表就像战场上的望远镜，能帮我们提前发现经营风险，做出正确决策。

以一家软件服务公司为例，该公司在年初制定了年度目标毛利为500 万元。通过事前算赢表进行分析，“碗里的” 确认毛利，即已签约、已交付、已回款的项目，到年中时确认毛利为 150 万元。“锅里的” 应收毛利，已签约但未交付或未回款的项目，经统计有 200 万元。“田里的” 商机毛利，通过市场调研和业务拓展预估潜在客户和未签约商机毛利为 180 万元。

GAP1 = 150 - 500 = -350 万元，说明阶段性任务完成情况不佳；

GAP2 =（150 + 200）- 500 = -150 万元 ，从订单储备看，完成任务仍有一定差距；

GAP3 =（150 + 200 + 180）- 500 = 30 万元，总体来看完成全年目标毛利有希望，但也有风险，仍需努力。

基于事前算赢表分析，公司针对未交付和未回款的项目，安排专人跟进，加快交付速度和回款流程；对于潜在客户和商机，加大销售和市场投入，最终在年末顺利完成了目标毛利，甚至略有超出。

如果没有事前算赢表的分析，公司可能无法及时发现经营过程中的问题，导致目标无法达成。

事前算赢表从“碗里的、锅里的、田里的” 三个角度，实时分析收入和毛利的差距，保证经营全程在掌控之中，这对企业稳定发展很重要：

1.“碗里的” ：已签约、已交付、已回款的确认毛利，是实实在在到手的利润。比如年初立项确认毛利是 0，那全年就得想别的办法填补目标缺口。

GAP1 = 确认毛利 - 目标毛利 ，GAP1 是正数，说明阶段性任务完成了，而且越早完成，全年风险越低。

2.“锅里的” ：已签约但未交付或未回款的应收毛利，像有订单但还没执行。

GAP2 =（确认毛利 + 应收毛利）- 目标毛利 ，GAP2 是正数，说明从订单储备看，完成任务的概率大；是负数的话，就得加快交付或回款。

3.“田里的” ：潜在客户和未签约的商机毛利，得转化成订单才能有利润。

GAP3 =（确认毛利 + 应收毛利 + 商机毛利）- 目标毛利 ，GAP3 还是负数，说明经营风险高，必须努力开拓新客户、挖掘新机会。

从“田里” 到 “锅里” 再到 “碗里”，其实就是经营确定性越来越高。任何一个阶段发现不划算，就是预警，得马上调整策略。

（二）冲刺执行：业务操盘战略——把预测数字变成战场冲锋号

根据企业的经营日历，第二季度要进行业绩冲刺，业绩冲刺需要有切实可行的方法和工具——业务操盘战略，才能将业绩目标转化为发展动力。

1.差距分析：业务战略操盘的起点，通过分析与业绩目标、竞争对手的差距，以及未抓住的市场机会，为战略执行提供方向。

2.市场细分（S）：挖掘机会、精准定位很关键

企业应像剥洋葱一样不断细分市场，寻找有竞争力的细分赛道。

以某智能安防系统的推广策略为例，细分出企业园区、金融机构、政府机关等应用场景，针对企业园区场景，再进一步细分出高新技术企业、制造企业等不同需求，精准定位目标客户。

3.目标市场选择（T）和竞争对手分析（C）

完成市场细分后，企业需结合竞争对手情况，综合市场规模、增长率、竞争程度等因素选择目标市场。选定目标市场后，分析对手产品竞争力、优势行业和市场覆盖情况，找到差异化竞争点。

如某智能楼宇企业在分析竞争对手后，针对市场空白，主打智能化安防与节能一体化解决方案，吸引众多客户。

3.定位（P）：战略执行的关键落脚点

定位时，需明确业务组合，即“收一茬，种一茬，规划一茬”，为企业短期、中期和长期发展布局。

定位时还要考虑市场细分颗粒度和体量，运用波士顿矩阵等工具辅助分析，识别客户真需求，避免陷入伪需求陷阱。

4.定位完成后制定4P 操盘计划，定价体现战略意图。

例如智能楼宇企业定位高端市场，定价较高，只专注在某一细分市场的高端客户群，突出高品质服务与先进技术。

在第二季度冲刺执行中，运用差距分析、市场细分、目标市场选择、竞争对手分析和定位等业务操盘方法，能够助力企业在市场竞争中抢占先机，实现持续发展和壮大。

小结：

一、第一季度会后必抓四件大事

1.行动计划：OGSM表将会议任务细化，明确目的、目标、策略、衡量指标和行动计划，责任到人、时间到点，防止决策空转。

2.战略校准：通过战略务虚会，围绕 “客户愿意为什么付费” 校准战略方向，打破部门壁垒，确保总部策略与一线反馈、长期目标与季度攻坚点一致。

3.目标承诺：引入 PBC 与超额利润分享机制。PBC 考核表明确指标、奖惩，员工签字确认纳入考核；超额利润分享机制激励核心员工。

4.组织成长：建立经营者345模型，经营者具备机会、结果等意识，经营人才需掌握业务策划等能力，同时具备感恩、成就等素质，将经验转化为组织发展动力。

二、第二季度：以滚动预测引领作战

1.策略预测：事前算赢表从 “碗里、锅里、田里” 三个维度分析收入和毛利差距，实时监控风险。

2.冲刺执行：业务操盘战略以差距分析为起点，通过市场细分、目标市场选择、竞争对手分析和定位等步骤，挖掘市场机会。

陈毅贤