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我们常说，管理的本质，是“用合适的人，做正确的事”。 但在实践中，我越来越强烈地意识到，很多时候，问题的关键不在人，而在结构。 更准确地说，是结构决定效率，结构决定体验，结构甚至决定结果本身。 这，就是为什么我认为： 真正的管理高手，不是一直在救火，而是默默在“调结构”。 （一）什么是“结构性问题”？结构性问题，是相对于“执行性问题”而言的。 举个例子你就明白了。 如果一个团队交付总是延期，初级管理者可能会去压进度、盯人、加班、写日报。 他们认为问题在“干得不够快”。 但一个成熟的管理者会去问：这个团队是不是人力配置结构不对？是否缺关键角色？是不是职责划分混乱、流程重复审批？有没有关键节点的决策人缺位？ 这些，都是“结构”。 再举一个更直白的例子——碳原子。 石墨和钻石的化学元素完全一样，都是碳。 但一个软得能写字，一个硬得能切玻璃。 差别只在于：结构不同。 管理也是一样。组织结构、流程结构、资源结构、激励结构、信息结构……哪一个设计得不好，都会让本该高效的团队变得低效、本该出成果的项目步履维艰。 所以，调结构，远比调人重要。 （二）常见的结构性问题很多管理者，天天喊“人不行”“执行不到位”“大家没动力”。 可一旦我们深入诊断，你会发现这些表象背后，往往是结构性的问题在作祟。 我总结了五类常见的结构性陷阱： 1. 职责不清，权责不匹配比如一个产品经理负责“定义用户价值”，结果他连研发资源的排期都插不上话。 职责有了，权力却没有，最后干着急。责任归属不明，推诿扯皮成常态。 2. 组织架构重复叠加，造成资源内耗有的企业部门之间边界模糊，大家都在做同样的事。比如同一套促销方案，营销部做一版，电商部做一版，内容部再做一版。客户混淆，资源浪费。 结构不清，协同无望。 3. 流程设计冗长，决策路径复杂审批流程像“绕八卦阵”，层层上报、反复修改。一个本可以三天搞定的决策，被流程拖成了三周。 这不只是流程慢，而是结构臃肿。 4. 机制单一，不成体系前段时间和一个HR总监聊到销售激励。他们的激励机制只有“销售额提成”，导致销售只冲短期、不打基础、不维护客户。 结构缺失了长期利益的牵引，行为自然短视。 5. 信息流结构断层，导致认知错位一线有问题，中层不知道；中层有判断，高层看不到。 这不是信息不共享，而是信息流动的结构没有打通。好的信息结构要能让真实的问题及时暴露，而不是“报喜不报忧”。 （三）为什么“调结构”才是高手手段？初级管理者修补表象，高级管理者重构底层。 这不仅因为结构性问题影响更深远，更因为“调结构”才是真正可以系统性解决问题的方法。 我们来看三个核心优势： 1. 调结构，是治本的策略治表靠执行力，治本靠结构力。 比如，有公司运营指标每年都要反复优化，可始终达不到预期。后来有高层直接调整了资源投放逻辑，把原来基于“职能预算”改为基于“业务价值链”分配。一下子，指标推进通畅了。 为什么？因为原来的结构激励了“保预算、保地盘”，而新结构鼓励“协作、增值”。 2. 调结构，可以提前预防问题好的结构，本身就能“预防”混乱的发生。 比如 Netflix 著名的“高自由高责任”文化，其核心不是靠人自觉，而是靠一整套围绕“信任”设计的组织结构与机制支持。自由和纪律不是矛盾，而是结构协同的产物。 3. 调结构，是组织进化的杠杆一个组织走得远，不是靠临时的努力，而是靠持续自我优化的能力。 而自我优化最根本的方式，不是不断换人、改目标，而是不断调结构、修机制。 （四）那该怎么“调结构”？我自己的经验是，调结构不能凭感觉，也不能靠拍脑袋。 它需要从“结构逻辑”出发，科学分析、系统修正。 第一步：看结果，倒推结构结构本质上是为结果服务的。 我们要问的不是“这个结构合不合理”，而是“它能不能支持我们要的结果”。如果不能，就该改。 第二步：从战略出发，厘清价值链每一个结构调整，都必须围绕战略落地展开。战略决定价值链，价值链决定资源分配。 比如，如果你的战略是“提升客户体验”，那流程结构就要围绕客户旅程重塑，而不是职能分工。 第三步：做结构映射图，找断点与重叠把组织结构、职责分工、流程路径、信息流图、激励机制画出来，对照目标查断点、看重叠。 这一步最考验管理者的洞察力与系统思维。 第四步：微调优先，小步快跑结构调整是系统工程，不可能一蹴而就。 我的建议是先调关键路径上的一两个结构性节点，用“结构试验”来验证，再逐步铺开。 （五）写在最后：从“调人事”走向“调结构”很多管理者喜欢用自己的意志去“带人”“压任务”，靠人力推着组织往前走。 这种方式，起效快，但不可持续。 真正成熟的管理者，会问： 我能不能设计一个结构，让普通人也能做出不普通的结果？ 这不是理想主义，而是“结构主义”。 也是我见过最厉害的管理高手们，真正的杀手锏。 希望对你有帮助。 |
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