 这段时间，基本上都在各个地方拜访经销商，帮助经销商做转型B2b的落地。这个过程中，我发现经销商群体对B2b的认知存在明显割裂： 共识层面：B2b能解决传统商贸的痛点——终端覆盖低、库存周转慢、渠道利润薄、资金占用高，是大部分经销商想布局第二增长曲线的首选。 落地层面：多数人仍困在“知道要做，但不知道怎么做”的阶段。有人盲目堆SKU导致库存积压，有人照搬电商玩法烧钱做活动，更多人卡在团队能力与业务模型的错配中。 这种割裂的背后，本质是传统商贸思维与B2b逻辑的冲突。  做B2b不是简单的“把货搬到线上”，而是从商品组织、平台运营到销售管理的系统性重构。  什么样的经销商适合做B2b？ 常有经销商私信我问：“我的品类适不适合做B2b？”“城市太小是不是没机会？”问题背后，是大家对转型风险的担忧。 在深度辅导62家区域B2b供应链后，我认为经销商能否做好B2b的关键不在品类或城市规模，而在资源适配与执行决心。  以下三类经销商在布局B2b时最具优势： 第一类：流通渠道品类型经销商 这类经销商深耕本地市场多年，有单品类全品牌的扎实货盘，且与终端小店的关系紧密。在做B2b时，具有天然优势。 货盘复用：无需从零组品，可直接将现有商品搬上B2b平台。 团队复用：业务员熟悉小店需求，能快速切换为“门店顾问”角色。 第二类：流通渠道品牌型经销商 这类经销商通常手握某一强势品牌的代理，虽产品较为单一，但终端覆盖密度极高。布局B2b的突破口在于： 尖刀商品引流：用高流通、低毛利的品牌商品建立价格优势，吸引小店注册。 关联品类补位：围绕核心品牌拓展关联品类，形成“品牌专区+刚需品类”组合。 第三类：KA渠道大商 这类经销商服务大型商超，资金实力强、厂商关系深，但缺乏小店业务基因，转型的核心就是构建业务团队。 其优势在于可以借力厂家资源，如促销政策、费用支持；且仓配体系成熟，能快速支撑“一盘货”模式。如果能够搭建好团队，成功几率也会很高。 需要强调的一点是，经销商做B2b的优势在于原有基本盘（货盘、团队、仓拣配、厂商关系）的复用，本质上还是在单个区域市场竞争，因此无论是什么城市级别、什么区域的经销商都适合做B2b，只是体量大小差别。 经销商布局B2b，没有“能不能做”，只有“怎么去做”。与其纠结外部条件，不如审视自身资源——货盘是否可复用？团队能否转型？仓配能否支撑？想清楚这些问题，远比讨论“适不适合”更有价值。  区域经销商起盘B2b 要避开几类常见问题 目前，大多数经销商都认同B2b的价值，但在真正落地过程中，很多人频频受挫。问题的根源往往不在外部竞争，而在于内部能力与业务逻辑的不匹配。 在此，我也总结了几类常见问题及应对建议： 1. 内部阻力，认知断层 传统商贸团队习惯了线下压货、账期结算的模式，对B2b的线上自主下单、日配服务等模式通常会有抵触心理。甚至管理层也可能出现对业务认知不清晰、人心不齐的情况。 此时一定要注意统一思想，老板最好亲自带队，让管理层参访同级别转型标杆（如县级经销商参访同规模成功案例），用事实打消团队疑虑。 在人员组织上，可以采取“业务分线、后勤共用”。将销售团队拆分为商贸组与B2b组，但财务、仓配、采购等后台部门统一管理。 2. 商品组织贪多求全 许多经销商误将“货全”等同于“SKU多”，一次性上线数千个商品，结果滞销库存堆积、动销率低迷。其根源在于未理解B2b的组货逻辑——核心是打满二级分类结构，而非盲目堆砌SKU数量。  先分类后选品：按“核心品类→一级类目→二级类目”逐层细化，确保结构完整。 逐步拓展：从现有强势品类起步，再按“刚需→高频→高毛利”顺序引入新品类，避免前期铺货过散。 没有任何一个平台在初期上了2000个SKU就能保证都是对的SKU。持续优化持续迭代，是非常重要的经营策略。 3. 仓拣配能力不匹配 B2b订单有高频、小批量、拆零化的特点，对传统经销商的仓配能力提出挑战。许多企业因分拣效率低、效期管理弱，导致履约成本飙升甚至客户投诉。 如果目前不具备很强的日期管理能力，可以操作日期长的产品；不具备拆零能力，可以操作整件的。 4. 平台运营重形式 部分经销商耗费重金搭建商城，设计花哨的页面和活动，结果适得其反——大量小店老板因操作繁琐流失。平台要以易用性为核心，注重高频触达和简单操作。 5. 前期太张扬 区域市场做多品类B2b平台，本质是抢本地经销商和批发商的生意。即使你自认为“公平竞争”，同行也可能视你为威胁。轻则抬高供货价格，重则联合围堵。 因此，前期生存的核心策略不是“正面硬刚”，而是“低调发育”。 ……  经销商如何从0-1搭建B2b平台？  这一阶段的核心工作有三：统一思想、学习方式方法、搭建线上商城。 阶段二：重塑单个业务模型（0-3个月） B2b的业务和过去经销商团队内做车销、访单的业务，能力模型和卖货模式都不一样。这个阶段的核心，是让生意模式和业务能力模型的匹配。 区域B2b平台业务的能力模型是线下能力+线上能力。线下全品抄单要客单价，线上店主自主下单要订单量。把现有的货卖给更多的门店。 阶段三：商品组织（6个月） 在前两个阶段打好基础后，第三阶段的核心是搭建专业的采购团队，成立专门的采购部门。 传统经销商很多都是业务高手、财务高手，但比较少的是商品组织管理的高手。特别是开始做B2b后，需要站在小店的维度，门店需要什么，我们去提供什么。 这个采购人员可以是老板，也可以是品牌商业务人员、企业内部选拔人员、本地零售企业运营或采购人员。核心是有资源、懂商品。能够组一盘货，把更多的货卖给现有的门店。  |
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