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绩效薪酬是一种理念，而不是一项计划，它可以在现有政策和实践之上分层。在某些情况下，它是一种与当前“按市场支付薪酬”或“捆绑薪酬”策略相竞争的薪酬哲学。 1、市场薪酬数据必须在后面。 公司选择按市价支付薪酬可能会阻碍公司按业绩支付薪酬的能力。不管员工的表现如何，市场薪酬数据每年都有上升的趋势。考虑到有限的加薪预算，选择根据市场情况增加员工薪酬是以牺牲绩效薪酬为代价。市场调整往往是一条单行道，企业利用市场数据来提高薪酬水平，很少有下调的需求。在加薪预算有限的情况下，市场数据的作用越大，员工绩效的作用就越小。 2、基本工资每增加1元就相当于增加了5元的奖金。 鉴于公司资金有限，公司必须认识到基本工资增长和激励薪酬之间的价值差异。增加基本工资比一次性支付奖金要昂贵得多，公司经常错误地用增加基本工资的方式来奖励一次性成就的或有年度贡献的员工。如果员工一年表现出色，给他的基本工资加薪10%，在以后的职业生涯中每年都能挣到这10%的工资。 对于一个年薪5万元的员工来说，10%的基本工资增长将会持续10年，每年增加5000元，相当于5万元。甚至没有考虑复合增长对调整的影响，或者与基本工资水平挂钩的员工福利。 绩效薪酬意味着将奖励期限与成就期限捆绑在一起。公司无法承担为短期成就加薪的代价，例如实现年度财务目标，这些短期成就应该得到一次性的奖励。基本工资随着员工为公司做出更多贡献的能力而增加，不仅仅是今年，而是长期的。 激励是“回顾”奖励，基本工资增长是“展望”奖励。如果你为过去的成就增加基本工资，那么你就浪费了绩效工资，失去了奖励员工成长和发展的机会。 3、生活成本的变化不会对工资产生影响。 公司不能保证他们的销售额、生产率或利润会持续增长，他们怎么能承诺将员工薪酬提高5%呢?对于大多数组织来说，薪酬是最大的支出之一，允许调薪以与业务绩效无关的速度增长是不负责任的。 员工们把事情搞反了——他们的工资不应该根据他们的生活成本来调整，他们的生活成本应该根据他们的工资来调整。公司在按绩效支付薪酬方面受阻的部分原因是，他们接受了工资增长的“生活成本底线”。当有一个最小的期望百分比时，就没有多少空间来识别表现最好的人。 提示：投资员工 投资一名员工就像投资一家公司，把基本工资想象成股票价格，把激励性工资想象成股息。如果一家公司年复一年都有相同的业绩，它的股价就会保持不变。年度业绩可能会产生利润，但仅凭这一点不足以推动股价。(尽管这通常足以证明支付股息是合理的)。 只有不断提高长期业绩能力的公司，才能实现股价的稳步上涨。只有通过学习、成长和承担更多的责任，不断提高自己的表现能力的员工，才能实现基本工资的稳步增长。 4、激励性薪酬机会将基于工作相关的“绩效风险”，而不是组织级别。 激励性薪酬是帮助公司管理绩效风险的一种工具。我们期望能做出贡献，以及它实际能做出什么贡献。在期望贡献和最大贡献之间存在微小差异的工作中，应该有较小的激励机会。在预期贡献和最大贡献(即销售额)之间存在很大差异的职能中，应该有很大的激励机会。 例如销售，销售组织的较低级别通常比较高级别有更多的绩效可变性，奖励销售代表的总薪酬中所占的比例要大于销售经理，这是合理的。 在审查激励薪酬机会时，组织应首先检查工作的潜在绩效范围，然后考虑组织水平。 5、除非有员工援助计划来处理士气低落的问题，否则不建议使用“强制排名”的绩效。 如果一家公司想要传达10%或更多的员工正在持续失败，那么它必须有一个计划来处理员工的士气低落，脆弱的心理。强迫排名使员工相互竞争谁能保住自己的工作，这与团队合作背道而驰。 强制排名的问题始于公司的招聘实践：一个组织不会随意雇佣员工。因此，它不应该将其员工视为绩效的正态分布。公司不会雇佣他们认为会失败的人，好的公司会根据成功的能力来招聘。他们筛选候选人，选择最符合组织需求的人。强制排名是一种懒惰的解决方案，这些问题是由糟糕的招聘做法和无法培养人才造成的。 话虽如此，使用强制排名方法的公司可能比不使用强制排名的公司在为个人绩效支付薪酬方面做得更好。由于这些组织热衷于为个人绩效支付薪酬，它们往往会损害整体绩效。在强制分配的情况下，高绩效员工将继续在高水平上工作，但那些不属于顶级类别的员工可能会失去一些动力；处于中间位置的员工可能会对这种强制评估排名感到最沮丧，因为他们不希望被认为是平均水平；那些处于最底层的员工不太可能有精力恢复并承诺改善，寻找另一份工作或传播他们受到不公平对待的消息满天飞。 强制排名是奖励个人过去表现的绝佳工具，但这种“按业绩付费”的代价是，未来的员工可能表现不佳。 绩效薪酬不是一项计划或项目，而是一种理念，这种理念可能与公司和员工所珍视的许多政策和做法背道而驰。公司大谈绩效薪酬，但很少有人愿意打破传统的市场薪酬惯例，这种惯例定义并强化了媒体治理。对于非执行职位的人来说，公司会选择谨慎行事，而不是开发一种能让潜在员工兴奋、让公司在市场中脱颖而出的服务或产品。 6、用“权利”代替“目标激励”。 公司经常对员工的“权利心态”感到沮丧，但权利仅仅是由承诺或过去的实践创造的期望。不幸的是，公司常常要为创造这些期望而受到指责。 组织培养权利心态的方法之一是通过使用目标激励概念。目标激励薪酬是:“在员工表现令人满意的情况下，员工平均应该获得的薪酬。”大多数没有在工作中犯过重罪的员工可能会认为 他们都是“令人满意”的员工，如果一名员工没有收到目标奖金，就会发牢骚。 基本工资应补偿基本绩效预期，激励性工资应补偿超出预期的绩效。激励是激励绩效的工具，如果没有它们，绩效就不会发生。 当薪酬向员工传达一个激励目标时，他们就会围绕这个目标创造一种权利。事实上，目标变成了支付下限，唯一真正可变的支付是目标和最大值之间的金额，很难在这个合理的狭窄范围内为绩效付费。 7、绩效是为每个员工定义的。 如果一家公司打算按绩效支付薪酬，那么它必须定义平均绩效和卓越绩效是什么样子的。如果将“绩效”定义为“执行工作的行为”。因此，绩效不仅仅是确定正确的指标并围绕这些指标设置目标，还包括以下3个主要要素: ·认识到在这个职位上创造成功的能力 ·详细说明有助于成功的工作实践和过程 ·确定绩效期望，并适当地衡量个人工作努力的成功。 研究发现，“知道对自己的期望”是激励员工的首要因素，足以让公司取得如此成功。 如果公司领导不能定义一个职位的绩效水平，那么他们就没有正确地审视这个职位的需求以及它在公司成功中所起的作用。所有的工作都可以做好，也可以做得不好。绩效薪酬的一部分是定义和沟通差异。 8、薪酬哲学声明不能使用“吸引、留住、发展、激励”或“按市场中位数支付”等字眼。 这些词已经进入了成千上万个组织的薪酬哲学，除了它们被过度使用和空洞的目标背后没有任何战略之外，它们并没有什么错。它们的使用就像把国旗磁铁贴在家里的汽车上，感觉自己像个爱国者一样愚蠢。 许多组织采用广泛的激励措施(如收益分享或利润分享)的主要问题是，它们没有为个人表现支付薪酬，大多数公司已经尝试通过加薪、升职、特殊任务、培训等方式来表彰个人的表现，都没有办法奖励全体员工的成功努力。研究表明，75%的变革计划都以失败告终，造成这一比率的原因是，未能通过认识到每个员工在成功中所扮演的角色，使整个员工参与到变革过程中来。 广泛的激励可以通过让所有员工都对变革计划的成功感兴趣，从而成为防止变革计划失败的保险政策。在分配年度奖励时，应该对成功的公司业绩给予广泛的奖励，对技能、能力和责任方面的增长以及超出预期的个人给予奖励。 绩效薪酬有两种形式，即个人绩效薪酬和公司绩效薪酬。第一个应该指导员工如何最大限度地为公司做出贡献，第二个应该与所有员工分享公司的成功。 通过让每个员工都完美地执行其工作描述中概述的活动，并不能实现公司绩效的最大化。人力资源专业人员通过确保薪酬实践公平和平衡，将薪酬理解为对员工的持续投资，并确保每个员工都了解他或她的绩效价值，从而为绩效支付报酬。 |
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