吉利：从家族制走向股份制
空降兵徐刚变脸吉利
在全球《财富》500强企业中，有三分之二以上的企业是家族制企业，他们聚敛了80%以上的财富。就在许多企业也开始向家族制顶礼膜拜的同时，被人称为“汽车疯子”的吉利集团董事长李书福却出奇招，聘请了曾经是中国最年轻省地税局总会计师之一的徐刚来当吉利的CEO，而且交给徐刚的一个重要任务就是帮助李书福砸掉吉利家族制的链条，转制为规范的股份制企业。
一董两总，三点铺就动态平衡
徐刚接印吉利的经营管理后，第一个动作就是人员变动，90%的员工离开吉利汽车公司，或是到吉利集团总部，或是去汽车公司的销售、研发等二级部门。在这其中，绝大多数都是跟着李书福一起打天下的老部下，再者就是李家亲兵。要动其位置，难度可想而知，徐刚却硬是取得了李书福的信任和支持，将所有需要变动的岗位和人员在短短一年不到的时间里全部到位。
2002年5月，徐刚加盟吉利后就明确将人才战略纳入了集团长远战略发展规划之中，其秉承的原则就是坚持内部培养和外部引进两条腿走路。也正是在这一方针的指导下，十几位来自各个产业的管理精英加盟吉利。在他任职吉利一周年的日子里，身边聚集着这样一些人：财务总监———出身某知名家电企业、行政副总裁———原任武警部队高职、品牌形象总监———服务于台湾某知名企业、人力资源总监———出身跨国IT企业，还有一批享受国务院特殊津贴的专家工程师，数十名博士的研发队伍。
羊年的元宵节，吉利集团正式对外宣布，南阳———这位上海大众汽车公司前任总经理担任吉利集团副总裁，负责集团汽车生产、研发以及国内国外合作等业务。
徐刚和李书福显得特别欣喜，一位中国最顶尖合资轿车企业的一把手居然放弃原有的工作来到吉利汽车，这在某种程度上肯定了他们的变革之道是成功的。
2002年，徐刚加盟吉利的第一年，并没有完成年初订的目标———利润达到两个亿，但是集团也取得了进入汽车行业以来最好的经营业绩：全年产销经济型轿车近5万辆，吉利逐步成为主流轿车的一部分。
资金不是问题，时间才是关键
汽车是一个资金密集、技术密集、人才密集的龙头产业，整个车身由200多个零部件组成，技术要求高、管理要求严，徐刚放言，“吉利要实现实际年产销轿车30万辆，资金不是问题，最大的困难是时间”。
徐刚在变革过程中避开了资金陷阱，在产业整合过程中突出了核心主业，把主要精力放在汽车上，集中力量打歼灭战。只将资金投入到两个项目上，一个是新的经济型轿车研发，一个就是现有车型质量整改，而对原来内部一些项目开始逐步放手，比如说原来五款车型只保留了其中更有发展潜力的两款车，其他就停下来了。
大股东抬轿子，是吉利高层的另一个举措，徐刚说服董事会，要求大股东将每年的利润除了缴税外，90%以上都投入到汽车方面，而不能投入到别的方面，凸显汽车的行业特征。
多拳出击，解决资金难题，吉利与各家银行都在合作，光大、兴业、招商、民生、交通等多家银行高达几十亿元人民币的授信额度让吉利基本上消除了后顾之忧。同时，徐刚进入吉利以后，开始频频在资本市场上与香港和国内的上市公司接触。
徐刚透露，他们现在正与四家上市公司在紧密接触之中，大约在今年吉利控股旗下就会有一家公司首先上市，整个吉利控股上市，将会逐步提上议事日程。
家族所有不等于家族制管理
说起徐刚进入吉利后的“三把火”，徐刚认为自己只是做了一个思路上的梳理，至于三把火，他嘿嘿一笑就算是回答了。
徐刚认为他所做的最主要的事情就是明确了目标，将股份制大企业集团从家族成员的手中脱离，而且以后经理层和优秀员工也要考虑进行必要的持股。
徐刚向记者细细剖析了家族制利弊得失，他认为，从深层次讲，家族制和股份制并不矛盾，关键是是否参与管理。中国的家族制企业应该是家族制管理企业，而非简单的家族所有企业，两者的实质也不一样。
现在，吉利资产还是属于家族所有，但是所有权和经营权已经彻底分离，一个专业的职业经理人团队来进行管理，这也是家族制企业，只不过家族占有绝对控股权，像这样家族所有，专业团队管理的企业就是很有成功的希望的。但是徐刚依然固执地认为，家族管理企业有着很大弊端，职责权限、考核奖金、管理办法等与家族亲情关系天然地产生矛盾，绝非现代企业制度所能比拟。
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