内容摘要说明 项目 页码 项目 页码 1目的 2–2 5产品管理知识和规范 6–17 2适用范围
2–2 6产品开发管理和项目监控 18–18 3定义 2–2 7附件 18–19 4产品经理的基础知识 2–6 8参考文献 19–19 修订履历一览表 日期 版本 章节段落 修订内容叙述 修订者 文件审批表 编制 审核 批准 日期 日期 日期 目的
确保产品开发全流程处于可控制状态。
保证产品管理工作有章可循，有法可依。
适用范围
适用于本司所有产品经理对产品开发的全流程控制，包括产品的规划、研发、营销。
定义
产品管理规程即是通过制定产品管理的相关制度和流程，统一调配和使用各种资源，产品经理以此来规范和控制产品开发全流程中、产品上市的各种工作和活动，从而保证产品按时按质地输出，以确保能达到产品的市场成功和财务成功；
产品经理即是通过对产品开发全流程（包括产品规划、产品开发、产品营销）进行有效控制，并能确保产品的市场成功和财务成功的职业经理人。
产品经理的基础知识：
产品生命周期：
产品生命周期即是产品自市场需求的提出，产品的规划，产品的研发，产品的营销，产品的批量生产，产品的维护，至产品逐渐被其它产品代替退出市场的全流程。参见附件文件5；
产品的开发阶段：
产品包的知识：
为了较快的推出产品和业务采用并行开发的模式，在产品开发过程中就同步考虑产品运行和维护的支持，质量保证，资料和培训。常用的方法是产品包的概念，即产品开发不仅仅包括技术开发，还包括市场开发及资料开发等内容。
产品版本管理：
4.4.1产品大版本（Version）
代表公司某一产品或其系列产品，并与唯一的产品配套表对应。例如V1等。根据市场定位或开发平台的不同，一个产品分为若干个V级版本。每个V级版本根据市场竟争需要、技术与成本因素等，有一个总体开发计划，按计划向市场发布若干个子版本（Release），因此V级版本包含若干个Release版本。
4.4.2特性版本（Release）
每个Release版本包含若干个特性，可以形成一个具体的系列产品，因此，系列产品与特性版本等同。什么特性纳入一个Release版本，需要综合考虑市场竟争、技术与成本方面的因素，系列产品也可有自己的特性版本，系列产品可以在特性版本号上用特别的字母或数字表示。
4.4.3更改版本（Modification）
如果需要在已经发布的Release版本基础上更改（新增、改变、删除）某个特性，或者对特性下的功能、性能需求进行更改（新增、改变、删除），导致产品规格或总体方案变动，就会产生更改版本（Modification），更改版本是对发布后的Release版本的更新。
4.4.4V、R、M三个产品版本的产品线逻辑构成如下图所示：
企业扩张的二条主线：
4.5.1产品扩张：长度、宽度、深度，由产品经理主抓，不断地开发新产品，形成系列产品，不断地改进产品，与老产品一起形成统一周密的产品布局格式；
4.5.2市场扩张：全新市场、拓展市场、老市场，由市场经理主抓，不断地开拓新市场，扩大现有的市场份额，维持老市场的市场份额；
企业扩张2条线的图示：
产品经理的职责：
4.6.1对产品的市场成功和财务成功负责；
4.6.2实施产品的结构化开发，保证产品符合市场需求，使产品在质量成本进度功能服务以及品牌等方面具有相当的市场竟争能力
4.6.3对产品全流程负责，包括产品需求、开发、推广、生命周期各过程；
4.6.4对产品包负责，不仅仅是开发的产品，而且包括了质量、文档、成本、营销网络、运营支撑、定价、知识产权等；
4.6.5协调与资源部门的接口关系，保证信息交流和信息共享；
4.6.6进行信息收集和数据分析，为产品策略制定和决策服务；
产品经理的必备素质和能力（按百分比计算）：
4.7.1优秀的项目管理能力，是一个精明而讲究实际的管理者，占产品经理能力的35%；
4.7.2扎实的业务管理能力，有全流程的丰富的工作经验，占产品经理能力的20%；
4.7.3一定的技术和研发能力，有创造性思维，占产品经理能力的15%；
4.7.4娴熟的沟通协调能力，具有灵活性，同时有组织性和纪律性，占产品经理能力的15%；
4.7.5具有优秀的魅力和人格指数，使项目组成员快乐而有生气，占产品经理能力的15%；
产品经理坚守的七项原则：
4.8.1关注竟争，学会将竟争对手变成合作伙伴
4.8.2关注手中的资源和筹码
4.8.3先思考后行动，以销为主到营销并重最终到先营后销
4.8.4关注团队运作，学会跨部门协调，以非原则问题妥协换取别人对原则问题的支持
4.8.5不要与规则和约束对抗，主动承担责任，做比自己职责大一丝的事情，但不抢功
4.8.6关注业务，不在乎组织架构
4.8.7学会对最终结果负责任，不要纠緾细枝末节
产品经理如何获取有效的支持：
4.9.1善于调动各种资源做事情，而不是自已亲自去作；
4.9.2首先，要有意识地关注周边部门，关心和支持他们的工作和活动；
4.9.3其次，采用例会、周报、日常联系等形式，定期和周边部门进行交流，了解对方的状况，获取他们的认同；
4.9.4再次，要学会在矛盾中解决矛盾，善于处理和化解各种纠纷，搞好部门间的团结；
产品经理的任职资格标准：
4.9.1产品经理应该具备专业的技术等级素质，是直接参与技术研发的人员；
4.9.2产品经理应该具备丰富的产品全流程管理经验，在任务管理、团队建设、流程执行、资源调配和利用有丰富的经验，在职位素养和工作态度上是都是优秀的；
产品经理的培养途径和晋升通道：
理想的产品经理标准：
4.12.1对行业具有敏锐的洞察力，对本行业的现状、发展趋势、游戏规则有充分的了解；
4.12.2强烈的责任感和自信心，具有号召、协调、策划能力，其中策划能力，包括工作和活动的策划能力；此外，还应包括工作活动的人群，具有开拓性和侵略性；
4.12.3具有高尚的品德和正义感，产品经理应该是一个有人格魅力、指挥艺术的人；
4.12.4具有很高的3Q，善于沟通和处理冲突，3Q即 “IQ”－智商,“EQ”－情商,“AQ”－逆境中的承受能力；
4.12.5具有高效的工作方法，是职业化的产品经理；
4.12.6做事情有强烈的紧迫感和危机意识，善于运用外来压力；
产品管理知识和规范：
5.1产品管理全流程图：
5.2产品管理的全流程详细说明：
产品管理分为产品规划阶段、产品开发阶段、产品营销阶段；
5.2.1产品规划阶段：
产品经理必须对市场需求进行收集和整理，并进行详细的分析，得出符合实际的需求结论，用以指导后序的产品规划工作，最后输出《产品规划报告大纲》；
5.2.1.1市场需求管理：
产品经理通过对总体市场和细分市场进行需求的收集和分析，得出真实的产品市场需
求，为产品规划提供真实的资料和依据；
市场需求管理的过程（见下页图示）：
5.2.1.1.2总体市场需求：
产品经理需对总体市场需求进行收集，从行业市场的国内、国际环境，客户需求、
销售渠道和网络，相关行业市场的关系及影响，并找出市场竟争点，并能根据公
司的优势、劣势、机会、威胁等（SWOT））
5.2.1.2.4.5客户需求分析和建议（$APPEALS）
5.2.1.2.4.6细分市场策略
5.2.1.2.5总体策略及建议：
5.2.1.2.5.1价值市场分析；
5.2.1.2.5.2价值产品分析；
5.2.1.2.5.3产品组合策略；
5.2.1.2.6产品平台及路标规划(Version)：
5.2.1.2.7产品路标规划(Edition)：
5.2.1.2.8技术路标规划(Technology)：
5.2.1.2.9资源规划(Resource)：
5.2.1.2.10产品（线）年度经营计划(Resource)：
5.2.1.2.10.1年度经营目标；
5.2.1.2.10.1.1市场目标：市场占有率，产品售出数，客户数量，区域拓展目标；
5.2.1.2.10.1.2财务目标：毛利率，利润率，成本控制率等；
5.2.1.2.10.1.3战略投资目标：战略投资实现达成率；
5.2.1.2.10.2各产品版本（VXXRXX）的经营目标；
5.2.1.2.10.3实施策略与计划（业务计划）
5.2.1.3《产品规划报告》大纲的评审步骤：
5.2.1.3.1由产品开发团队和产品市场人员制定路标评审材料，报产品管理部批准，确定产品线责任人；
5.2.1.3.2由市场部负责路标规划的人员同产品线路标负责人确定材料的完备性，拟出修改的计划；
5.2.1.3.3召集产品开发团队及产品市场人员确定资料编写和修改的责任人及时间；
5.2.1.3.4召集部分技术专家，产品开发团队及产品市场人员预审；
5.2.1.3.5组织产品管理团队会议，进行产品路标规划评审；
5.2.1.4《产品规划报告》大纲的评审流程的样板见附件文件7；
5.2.2产品研发阶段：
5.2.2.1产品研发管理流程图：见下页
5.2.2.2产品研发管理流程说明(图表格式)：
开发阶段 活动名称 活动描述 输入 输出 概念阶段 需求分析 产品经理组织相关部门（研发中心、市场部等）对新产品的市场需求进行分析和定义 产品概念、产品建设和维护现状 《新产品市场需求》 参与概念可行性分析 参与新产品概念可行性分析 市场需求、技术需求 《概念业务计划》 立项阶段 项目立项业务计划 参与新产品立项可行性分析，编写立项报告 概念业务计划、产品测试报告 《立项业务计划》 编制产品管理计划 根据立项业务计划，制定产品管理经理在产品开发全过程中的工作计划 业务计划 《产品管理计划》 产品命名 根据产品命名规则和产品特性对新产品进行命名 概念业务计划、命名规则 《产品名称》 开发阶段 活动名称 活动描述 输入 输出 开发阶段 制定产品业务流程 根据新产品特点和立项分析报告制定新产品的业务流程 业务计划 《新产品业务流程》 提供产品管理文档模板 编制用于公司市场推广和销售的产品管理文档模板 立项报告、产品业务流程 《产品管理文档》 制定新产品营销策略 组织研发中心、市场部共同制定产品发布后的营销策略 立项报告、产品业务流程 《新产品营销策略》 确定定价方案 根据产品特点和立项分析报告，在定价原则下确定新产品的定价方案 立项报告、产品业务流程 《新产品定价方案》 编写产品市场指导书 在以上各项活动基础上编写整套产品市场指导书，用于指导公司的销售 立项业务计划、业务流程 《产品市场指导书》 新产品培训 组织对市场部和公司的相关人员进行新产品培训 产品市场指导书 《培训记录及效果报告》 选定试验用户及运行期 根据新产品特点和市场状况等寻找新产品的试验客户或用户，并确定试验计划和策略 产品市场指导书，现有市场和客户分析 《试验计划和策略》 验证阶段 试验点实施 根据试验计划和策略组织试验点的产品试验实施 系统初验完成 《产品试运行报告》 产品手册资料修订 根据试验用户的反馈和试验产品的测试情况对产品手册和资料等相关文档进行修订 试验反馈 《修订的产品市场指导书》 策略定价修订 根据试验用户的反馈和试验产品的测试情况对营销策略及定价策略等进行修订 试验反馈 《修订的产品市场指导书》 准备新产品发布 在新产品试运行成功后，大规模地推广产品的发布会的准备工作 试运行成功及报告 《发布会检查表》，《发布计划》 发布阶段 市场发布 新产品大规模推广前的面向客户或用户的发布会 发布评审通过 《产品发布总结》 产品营销阶段(图表格式)：
活动名称 活动描述 输入 输出 销售统计&分析 分析产品销售情况、资源利用情况，了解市场动向和竟争对手情况，制订相应对策 公司或其他渠道发来的基本信息 《销售月报/周报》《市场分析报告&策略》 例行报告编写 定期根据销售形势分析和销售预测编写例行报告 来自于市场和不同渠道的信息 《销售月报/周报》 产品价格核准控制 在公司统一的定价原则下对所有产品的价格进行审核及控制 产品定价申请 《产品定价审核意见》 重点客户回访 对重点和高价值客户进行回访，加强客户关系并了解客户感受和需求 重点客户名单 《客户回访报告》 宣传、培训、展览等 为提升产品品牌及影响度而定期进行的宣传、培训和展览等活动 市场的变化 《过程记录和效果评估》 6产品开发管理和项目监控：
产品经理通过对项目业务与活动，项目的进度，项目资源，项目风险，项目质量等方面进行监控，保证项目处于可控状态；监控的方式主要有以下几种：
6.1日志：
根据项目组成员每周的工作日志，及时发现项目中的无法解决的难点，便于产品经理总体协调各种资源进行集中解决；
6.2例会：
通过例会和交流，使产品经理及时了解项目的进度和质量，适时检查进度和质量与规划的偏差，以便及时的进行修正和补救；
6.3度量与检验：
通过对产品当前进度中的状态与规划的项目进度状态的对比，发现偏差后及时地进行修正和补救；
6.4评审：
通过对项目中各种文件的评审，及进掌握当前项目的状态；
6.5审计：
通过审计工作，及时地发现项目的成本与规划成本的偏差，及时地进行修正和补救；
6.6分析会议：
通过专门的项目问题分析会议，参与项目的重大决策，从总体上把握项目的进度和质量；
7附件：
7.1附件1：XX产品细分市场报告：
7.2附件2：产品开发项目任务书：
7.3附件3：产品经理职级评定标准：
7.4附件4：市场需求收集管理模板：
7.5附件5：产品的生命周期：
7.5附件6：某公司产品线规划大纲模板：
7.6附件7：《产品规划报告》大纲的评审要素和标准：满分100分，标准为80分；
8参考文献：
8.1《产品经理手册》中国财政经经济出版社美国琳达·哥乔斯(Lindacorchels)著；
8.2《项目经理手册》
8.3《成功的产品经理》华成研发RDM052成功的产品经理高级实各培训教材
XXXXXX有限公司 文件编号：XXX-XXXX-XXXX
文件等级：三级
文件版本：A
文件页码：19of19
生效日期：XXXX-XX-XX 产品管理知识和规范 ■内部级□限制级□机密级□绝密级
＊＊＊＊＊本文件及其内容为本公司之财产，未经授权不得复制＊＊＊＊＊
立项业务计划
产品业务计划
接受
产品管理计划
项目需求
评审通过
立项管理参与
输出产品规划报告
实施策略
实施计划
产品规划阶段
产品规划
市场需求分析
产品线
业务计划
②
③
①
战略目标
财务目标
市场目标
各产品版本
经营目标
年度经营目标
产品线
年度经营计划
资源规划
技术路标规划T
产品路标规划R
产品平台
路标规划V
产品组合策略
各细分市场
销售利润率
竟争对手分析
$APPEALS
各细分市场
主流产品SWOT
细分市场分类
各细分市场容量
各细分市场份额
细分市场分析
价值产品分析
价值市场分析
输出
总体策略及建议
锁定细分市场并输出
细分市场策略
客户需求分析
$APPEALS
对手发展趁势
公司级对手分析
对手现状
对手现状
对手发展趁势
主要竟争对手分析
总体竟争状况分析
产品组合策略分析
对公司的建议
服务状况分析
现有产品树分析
销售状况分析
公司存在问题
市场需求分析
市场需求收集
国际总体市场状况
商业模式分析
产业链分析
国内总体市场状况
行业发展趁势分析
技术发展趁势分析
行业媒体/行业研讨会/参展
市场需求收集
费用报销制度修订
用户交流
客户交流
代理商交流
部门内部交流
市场调研/高层拜访
公司现状分析
总体市场需求分析
市场需求库的建立
产品管理文档
产品命名
技术货架
平台货架
技术模块化
技术平台
概念提出
产品开发阶段
新产品
试运行报告
产品开发阶段
选定试验用户及运行期
新产品
试验计划和策略
培训记录及
效果报告
新产品培训
综合以上资料输出
新产品定价策略
产品市场指导书
新产品营销策略
策略定价修订
产品手册
资料修订
修订的产品
市场指导书
新产品试运行成功报告
新产品发布计划
产品开发的验证与发布阶段
例行报告编写
销售统计&分析
产品价格核准
及控制
销售月报/周报
新产品发布总结
过程记录
和效果评估
宣传、培训、展览等
定期的重点客户回访
产品营销阶段
产品验证阶段
项目计划
项目任务书
XX产品线XX细分市场描述
概述
细分市场名称:
瞄准的客户群:
今年的收入目标:
今年的市场份额:
未来三年的收入目标是:
描述如何在该细分市场赚钱（公司与竞争对手相比有那些差异化的优势）:
描述列前五位的业务驱动要素（该细分市场中客户最关注的地方）:
描述该细分市场客户面对的主要业务问题:
描述目前该细分市场中我们及竞争对手现有的产品:
描述目前主要竞争对手及其市场份额：
描述该细分市场中的客户需求（$APPEALS）:
年/月/日
XX产品开发项目任务书
启始时间
项目
市场定位
概念决策
年/月/日
方案决策
年/月/日
开发完成
年/月/日
验证完成
年/月/日
发布决策
年/月/日
批准
年/月/日
整体描述
-什么产品
-产品功能
-销往何处
-销售渠道
-如何促销
-如何执行（研发如何执行）
需求总结
-
用户大致情况（城市或农村；国内或海外）
-
-
x%
目标市场1
目标市场2
目标市场3
x%
x%
市场历史
价格范围
市场容量
前年
去年
今年
公司份额
占公司容量百分比
主要竞争对手产品分析
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
本产品竞争优势
战略目标
价格
产品族路标
项目目标
客户价格
产品生命周期
毛利率%
xx-xx月或周（参考）
成本
库存周转（次）
总预算
税前收益%
收入（RMB）
产品型号
税前收益（RMB）
特殊的项目准则
PDT经理
-
-
-
-
-
-
市场
研发
财务
PQA
制造
采购
客服
-
-
产品审批委员会（PAC）签字：
目的
市场
组合定位
项目目标
团队
产品经理督导素质模型
资深产品经理素质模型
高级产品经理素质模型
产品经理素质模型
助理产品经理素质模型
产品经理活动-比例
产品经理活动v2
完整的计划、充分的准备可打2分；计划和准备一般打1分；无计划无准备打0分。
综合管理能力
流程制度及活动熟悉程度
a、主动学习关注流程(2)
主动学习流程的习惯打2分；被动学习流程打1分；不关心流程打0分。
b、遵守流程(2)
严格遵守流程打2分；基本遵守打1分；其他打0分。
c、理解并掌握流程(2)
理解流程的目的并能对流程提出自己的见解打2分；理解流程目的打1分；其他打0分。
a、预算计划能力(1)
有完整的预算计划打1分；其他打0分。
b、节点经费监控管理(2)
针对关键点的经费预算准确监管打2分；一般控制打1分；其他打0分。
c、成本分析能力(2)
能对未来产品的成本准确分析打2分；部分预测打1分；其他打0分。
d、收益分析能力(1)
有针对预算的收益分析打1分；其他打0分。
a、计划制定的及时性(2)
计划制定及时打2分；不及时但没造成影响打1分；其他打0分。
b、计划制定的准确性(2)
计划准确打2分；部分准确打1分；其他打0分。
c、计划执行的控制力(2)
能够第一时间发现计划执行过程中的问题，并进行有效的预警打2分；整体执行还算成功打1分；其他打0分。
a、绩效管理（考核、沟通）(1.5)
可以清楚地让下属知道工作目标是什么，并严格按照工作目标进行绩效考核；相关工作能够在第一时间和下属进行沟通打1.5分；视执行情况打0.5-1分；其他打0分。
b、任职资格管理(1)
有详细任职资格表打1分；部分资格表打0.5分；其他打0分。
c、人力资源分配能力0.5分；
人力资源计划、分配可打0.5分；其他打0分。
a、资源计划能力(1)
资源计划表可打1分；其他打0分；
b、资源协调能力(1)
能及时、准确协调到自己需要的资源可打1分；其他打0分；
c、重大问题应变能力(1)
遇到重大问题的处理：汇报、及时决定对策、安排相关人员，按照以上方式处理可打1分；其他打0分；
d、重大问题的解决能力(1)
处理过程沉着、合理打1分；其他打0分；
a、会议组织能力(1)
及时招集、人员准确打1分；其他打0分；
b、会议控制能力(1)
控制会议时间、议题、结论，全部符合打1分；其他打0分。
c、会议总结能力(1)
会议纪要、会后事件安排，符合打1分；其他打0分；
d、汇报表达能力(1)
及时将会议纪要发送与会者，纪要反应会议落实情况及责任人及完成时间可打1分；其他打0分；
a、团队意识(1)
有团队意识打1分；其他打0分；
b、协同工作能力(1)
能很好的参与团队协同工作打1分；其他打0分；
c、解决冲突能力(2)
尽量避免冲突、发生冲突及时解决可打2分；具备其中之一可打1分；其他打0分；
a、团队影响力2分
以身作则、最终他人可打2分；具备其一可打1分；其他打0分。
b、客户影响力2分
能影响客户迎合产品而改变需求可打2分；部分影响打1分；其他打0分。
a、成就意识1分
渴望成功可打1分；其他打0分；
b、目标制定能力1分
有明确、合理的目标打1分；其他打0分；
能按照目标严格执行可打1分；其他打0分；
a、组织责任感(1)
了解组织、以组织为自己工作的目标可打1分；其他打0分；
b、组织认同感(1)
认同组织的行为及目标可打1分；其他打0分；
a、处理冲突的能力(1)
冲突处理的结果达到各方都满意可打1分；冲突的处理结果部分满意可打0.5分；其他打0分；
b、关键问题的原则性(0.5)
在关键问题上能坚持原则可打0.5；其他打0分；
c、非关键问题的灵活性(0.5)
在非关键问题上能灵活把握或者妥协可打0.5分；其他打0分；
合计
销售支持及客户巡检
素质模型
评分
评价标准
标准细化
信息分析和决策建议能力
信息收集能力
a、信息收集的渠道来源(2分)
渠道分12种：
客户交流/市场调查/技术支持/媒体消息/技术交流/参观展览/投标/沟通例会/高层拜访/销售周报/需求总结/经验交流。
采用11-12项渠道收集，可以打2分
采用8-10项渠道收集，可以打1分
采用5-7项渠道收集，可以打0.5分
其他0分
b、信息收集的全面性（1分）
全面性包括：客户信息，项目需求信息、项目投资信息、竞争对手信息、行业应用情况。全部具备可打1分；具备3种以上的信息可以打0.5分；其他打0分。
c、信息收集的及时性（1分）
及时性的标准是针对项目的操作性来评判，有充足的时间来操作项目可以打1分；在项目启动之前但时间较紧可以打0.5；晚于项目操作打0分。
d、信息收集的有效性和可利用比例（1分）
真实、准确、针对性强、完整。具备上述4个特点可打1分；信息正确但不够完整打0.5分；其他打0分。
信息分析能力
a、信息分析工具运用的熟练性及准确性（2）
（MS三次方、SPAN、$APPEALS、FFAB、SWOT），全部工具掌握打2分；掌握大部分工具打1.5分；掌握一半工具打1分；掌握少部分工具打0.5分；其他打0分。
b、信息分析的整合及总结能力(3)
出具完整分析报告、产品指导建议、市场策略等文档可打3分；出具部分文档打1-2分；无分析结果打0分。
c、形成分析文档(3)
分析文档包括：客户分析文档、项目分析文档、投资收益分析文档、竞争对手分析文档、产品策略文档、销售指导文档。全部文档具备且内容详尽可打3分；具备大部分文档且内容详尽可打3分；具备大部分文档且内容准确可以打2分；具备少部分文档且文档正确可打1分；其他打0分。
规划及策略制定能力
a、规划制定（4）
（产品发展规划、路标规划）工具及模板的掌握、产品路线图和里程碑有清晰的时间点可打4分；有产品路线图、里程碑、时间点视情况打3－1分；其他打0分。
b、?策略制定（4）
产品销售策略、商务策略制定及时、有效，且有完备文档可打4分；有策略制定视起有效性、及时性可打1－2分；其他打0分。
决策建议能力
a、?决策建议信息源(2)
行业发展动态和客户规划、市场信息和竞争对手、项目进展信息，利用多种信息源可打2分；利用部分信息源打1分；其他打0分。
b、决策建议时效型(2)
以不影响项目进度为前提，及时决策建议可打2分；响应不够及时但不影响项目可打1分。
c、决策建议内容(3)
有完整的决策依据，明确的决策建议内容并附有完整资料可打3分；有明确建议并附有部分资料可以打2分；有明确建议可打1分；其他打0分。
专业技术能力
行业背景知识和发展趋势
a、行业背景知识来源(2)
0分；7,鼁???畎????a、处理冲突的能力(1)7+??腑??葴?鱾?わ?????卓????腑葺?
b、?行业知识整理(2)
具有知识总结文档、产品建议文档可打2分；有总结文档可打1分；其他打0分。
c、行业趋势把握(1)
了解行业趋势、出具产品趋势文档可打1分；其他打0分。
专业技术知识
a、?对增值业务相关领域的技术知识掌握程度（1）
1、电信增值业务的技术体系。2、电信增值业务的技术模式。以上都理解可打1分；部分理解可打0.5分；其他打0分。
b、?对增值业务相关领域的产品知识掌握程度（1）
SMS\MMS\IVR\CRBT\WAP\Streaming\JAVA\BREW\GPS\……
掌握3种以上增值业务可打1分；掌握1－2种增值业务可打0.5分，其他打0分。
c、快速学习能力(1)
新技术、新产品、新业务模式，及时掌握可打1分；了解部分可打0.5分；其他打0分。
掌握产品基本技术
a、?产品的整体技术(2)
了解产品所有技术并理解实现原理可打2分；全部了解但并不全部理解原理可打1.5分；了解全部技术不懂原理可打1分；了解部分技术但不懂原理可打0.5分；其他打0分。
b、产品的功能分布(1)
能准确描述产品的所有功能表现可打1分；部分描述可打0.5分；其他打0分。
c、产品的优势技术(1)
准确了解产品的的优势技术可打1分；不了解打0分。
掌握产品关键技术
a、?关键技术的掌握(1)
了解关键技术以及实现原理可打1分；其他打0分。
b、关键技术的应用(1)
了解关键技术的应用范围可打1分；其他打0分。
c、关键技术行业应用情况(1)
了解关键在行业的应用情况以及竞争对手的应用情况可打1分；其他打0分。
销售支持能力
基本礼仪技巧
a、仪容仪表（0.5）
正装/干净整洁/穿着得体大方可打0.5分；其他打0分。
b、基本商务礼仪及行为规范（0.5）
吸引客户有较强的亲和力/谈吐自如演讲清晰/礼貌用语可打0.5分；其他打0分
c、道德情操(1)
道德高尚，与客户不卑不亢/和情拒绝客户不合理的需求，可打1分；其他打0分。
客户关系维护能力
a、客户资料管理(0.5)
有完整的客户资料文档可打0.5分；其他打0分。
b、客户关系维持(1)
定期拜访、邮件以及电话和价值客户进行沟通可打1分；其他打0分。
c、客户需求感知能力(0.5)
通过交往感知客户需求可打0.5分；其他打0分。
技术交流及培训能力
a、文档编写能力(2)
内容完整、界面美观、文字流畅，符合上面3个标准可打2分；部分标准可打1分；其他打0分。
b、宣讲表达能力(2)
口齿清楚、语言流畅可打2分；口齿清楚、语言一半可打1分；其他打0分。
c、宣讲感染力(2)
声音洪量、节奏感强、能调动客户兴趣可打2分；具备以上两个特点可打1分；其他打0分。
d、计划安排(2)
完整的计划、充分的准备可打2分；计划和准备一般打1分；无计划无准备打0分。
综合管理能力
流程制度及活动熟悉程度
a、主动学习关注流程(2)
主动学习流程的习惯打2分；被动学习流程打1分；不关心流程打0分。
b、遵守流程(2)
严格遵守流程打2分；基本遵守打1分；其他打0分。
c、理解并掌握流程(2)
理解流程的目的并能对流程提出自己的见解打2分；理解流程目的打1分；其他打0分。
预算管理能力
a、预算计划能力(1)
有完整的预算计划打1分；其他打0分。
b、节点经费监控管理(2)
针对关键点的经费预算准确监管打2分；一般控制打1分；其他打0分。
c、成本分析能力(2)
能对未来产品的成本准确分析打2分；部分预测打1分；其他打0分。
d、收益分析能力(1)
有针对预算的收益分析打1分；其他打0分。
计划制定及监控管理能力
a、计划制定的及时性(2)
计划制定及时打2分；不及时但没造成影响打1分；其他打0分。
b、计划制定的准确性(2)
计划准确打2分；部分准确打1分；其他打0分。
c、计划执行的控制力(2)
能够第一时间发现计划执行过程中的问题，并进行有效的预警打2分；整体执行还算成功打1分；其他打0分。
人力资源管理能力
a、绩效管理（考核、沟通）(1.5)
可以清楚地让下属知道工作目标是什么，并严格按照工作目标进行绩效考核；相关工作能够在第一时间和下属进行沟通打1.5分；视执行情况打0.5-1分；其他打0分。
b、任职资格管理(1)
有详细任职资格表打1分；部分资格表打0.5分；其他打0分。
c、人力资源分配能力0.5分；
人力资源计划、分配可打0.5分；其他打0分。
资源协调及重大问题处理能力
a、资源计划能力(1)
资源计划表可打1分；其他打0分；
b、资源协调能力(1)
能及时、准确协调到自己需要的资源可打1分；其他打0分；
c、重大问题应变能力(1)
遇到重大问题的处理：汇报、及时决定对策、安排相关人员，按照以上方式处理可打1分；其他打0分；
d、重大问题的解决能力(1)
处理过程沉着、合理打1分；其他打0分；
会议、汇报能力
a、会议组织能力(1)
及时招集、人员准确打1分；其他打0分；
b、会议控制能力(1)
控制会议时间、议题、结论，全部符合打1分；其他打0分。
c、会议总结能力(1)
会议纪要、会后事件安排，符合打1分；其他打0分；
d、汇报表达能力(1)
及时将会议纪要发送与会者，纪要反应会议落实情况及责任人及完成时间可打1分；其他打0分；
基本素质
合作精神
a、团队意识(1)
有团队意识打1分；其他打0分；
b、协同工作能力(1)
能很好的参与团队协同工作打1分；其他打0分；
c、解决冲突能力(2)
尽量避免冲突、发生冲突及时解决可打2分；具备其中之一可打1分；其他打0分；
影响力
a、团队影响力2分
以身作则、最终他人可打2分；具备其一可打1分；其他打0分。
b、客户影响力2分
能影响客户迎合产品而改变需求可打2分；部分影响打1分；其他打0分。
成就导向
a、成就意识1分
渴望成功可打1分；其他打0分；
b、目标制定能力1分
有明确、合理的目标打1分；其他打0分；
c、执行力1分
能按照目标严格执行可打1分；其他打0分；
献身组织精神
a、组织责任感(1)
了解组织、以组织为自己工作的目标可打1分；其他打0分；
b、组织认同感(1)
认同组织的行为及目标可打1分；其他打0分；
原则性与灵活性
a、处理冲突的能力(1)
冲突处理的结果达到各方都满意可打1分；冲突的处理结果部分满意可打0.5分；其他打0分；
b、关键问题的原则性(0.5)
在关键问题上能坚持原则可打0.5；其他打0分；
c、非关键问题的灵活性(0.5)
在非关键问题上能灵活把握或者妥协可打0.5分；其他打0分；
合计
素质模型
评分
评价标准
标准细化
信息分析和决策建议能力
信息收集能力
a、信息收集的渠道来源(2分)
渠道分12种：
客户交流/市场调查/技术支持/媒体消息/技术交流/参观展览/投标/沟通例会/高层拜访/销售周报/需求总结/经验交流。
采用11-12项渠道收集，可以打2分
采用8-10项渠道收集，可以打1分
采用5-7项渠道收集，可以打0.5分
其他0分
b、信息收集的全面性（1分）
全面性包括：客户信息，项目需求信息、项目投资信息、竞争对手信息、行业应用情况。全部具备可打1分；具备3种以上的信息可以打0.5分；其他打0分。
c、信息收集的及时性（1分）
及时性的标准是针对项目的操作性来评判，有充足的时间来操作项目可以打1分；在项目启动之前但时间较紧可以打0.5；晚于项目操作打0分。
d、信息收集的有效性和可利用比例（1分）
真实、准确、针对性强、完整。具备上述4个特点可打1分；信息正确但不够完整打0.5分；其他打0分。
信息分析能力
a、信息分析工具运用的熟练性及准确性（2）
（MS三次方、SPAN、$APPEALS、FFAB、SWOT），全部工具掌握打2分；掌握大部分工具打1.5分；掌握一半工具打1分；掌握少部分工具打0.5分；其他打0分。
b、信息分析的整合及总结能力(3)
出具完整分析报告、产品指导建议、市场策略等文档可打3分；出具部分文档打1-2分；无分析结果打0分。
c、形成分析文档(3)
分析文档包括：客户分析文档、项目分析文档、投资收益分析文档、竞争对手分析文档、产品策略文档、销售指导文档。全部文档具备且内容详尽可打3分；具备大部分文档且内容详尽可打3分；具备大部分文档且内容准确可以打2分；具备少部分文档且文档正确可打1分；其他打0分。
规划及策略制定能力
a、规划制定（4）
（产品发展规划、路标规划）工具及模板的掌握、产品路线图和里程碑有清晰的时间点可打4分；有产品路线图、里程碑、时间点视情况打3－1分；其他打0分。
b、?策略制定（4）
产品销售策略、商务策略制定及时、有效，且有完备文档可打4分；有策略制定视起有效性、及时性可打1－2分；其他打0分。
决策建议能力
a、?决策建议信息源(2)
行业发展动态和客户规划、市场信息和竞争对手、项目进展信息，利用多种信息源可打2分；利用部分信息源打1分；其他打0分。
b、决策建议时效型(2)
以不影响项目进度为前提，及时决策建议可打2分；响应不够及时但不影响项目可打1分。
c、决策建议内容(3)
有完整的决策依据，明确的决策建议内容并附有完整资料可打3分；有明确建议并附有部分资料可以打2分；有明确建议可打1分；其他打0分。
专业技术能力
行业背景知识和发展趋势
a、行业背景知识来源(2)
知识渠道：客户、互联网、公司文档、展会、杂志、书籍、朋友等，能利用5种以上渠道获取知识可打2分；1－4种渠道打0.5-1.5分；其他打0分。
b、?行业知识整理(2)
具有知识总结文档、产品建议文档可打2分；有总结文档可打1分；其他打0分。
c、行业趋势把握(1)
了解行业趋势、出具产品趋势文档可打1分；其他打0分。
专业技术知识
a、?对增值业务相关领域的技术知识掌握程度（1）
1、电信增值业务的技术体系。2、电信增值业务的技术模式。以上都理解可打1分；部分理解可打0.5分；其他打0分。
b、?对增值业务相关领域的产品知识掌握程度（1）
SMS\MMS\IVR\CRBT\WAP\Streaming\JAVA\BREW\GPS\……
掌握3种以上增值业务可打1分；掌握1－2种增值业务可打0.5分，其他打0分。
c、快速学习能力(1)
新技术、新产品、新业务模式，及时掌握可打1分；了解部分可打0.5分；其他打0分。
掌握产品基本技术
a、?产品的整体技术(2)
了解产品所有技术并理解实现原理可打2分；全部了解但并不全部理解原理可打1.5分；了解全部技术不懂原理可打1分；了解部分技术但不懂原理可打0.5分；其他打0分。
b、产品的功能分布(1)
能准确描述产品的所有功能表现可打1分；部分描述可打0.5分；其他打0分。
c、产品的优势技术(1)
准确了解产品的的优势技术可打1分；不了解打0分。
掌握产品关键技术
a、?关键技术的掌握(1)
了解关键技术以及实现原理可打1分；其他打0分。
b、关键技术的应用(1)
了解关键技术的应用范围可打1分；其他打0分。
c、关键技术行业应用情况(1)
了解关键在行业的应用情况以及竞争对手的应用情况可打1分；其他打0分。
销售支持能力
基本礼仪技巧
a、仪容仪表（0.5）
正装/干净整洁/穿着得体大方可打0.5分；其他打0分。
b、基本商务礼仪及行为规范（0.5）
吸引客户有较强的亲和力/谈吐自如演讲清晰/礼貌用语可打0.5分；其他打0分
c、道德情操(1)
道德高尚，与客户不卑不亢/和情拒绝客户不合理的需求，可打1分；其他打0分。
客户关系维护能力
a、客户资料管理(0.5)
有完整的客户资料文档可打0.5分；其他打0分。
b、客户关系维持(1)
定期拜访、邮件以及电话和价值客户进行沟通可打1分；其他打0分。
c、客户需求感知能力(0.5)
通过交往感知客户需求可打0.5分；其他打0分。
技术交流及培训能力
a、文档编写能力(2)
内容完整、界面美观、文字流畅，符合上面3个标准可打2分；部分标准可打1分；其他打0分。
b、宣讲表达能力(2)
口齿清楚、语言流畅可打2分；口齿清楚、语言一半可打1分；其他打0分。
c、宣讲感染力(2)
声音洪量、节奏感强、能调动客户兴趣可打2分；具备以上两个特点可打1分；其他打0分。
d、计划安排(2)
完整的计划、充分的准备可打2分；计划和准备一般打1分；无计划无准备打0分。
综合管理能力
流程制度及活动熟悉程度
a、主动学习关注流程(2)
主动学习流程的习惯打2分；被动学习流程打1分；不关心流程打0分。
b、遵守流程(2)
严格遵守流程打2分；基本遵守打1分；其他打0分。
c、理解并掌握流程(2)
理解流程的目的并能对流程提出自己的见解打2分；理解流程目的打1分；其他打0分。
a、预算计划能力(1)
有完整的预算计划打1分；其他打0分。
b、节点经费监控管理(2)
针对关键点的经费预算准确监管打2分；一般控制打1分；其他打0分。
c、成本分析能力(2)
能对未来产品的成本准确分析打2分；部分预测打1分；其他打0分。
d、收益分析能力(1)
有针对预算的收益分析打1分；其他打0分。
a、计划制定的及时性(2)
计划制定及时打2分；不及时但没造成影响打1分；其他打0分。
b、计划制定的准确性(2)
计划准确打2分；部分准确打1分；其他打0分。
c、计划执行的控制力(2)
能够第一时间发现计划执行过程中的问题，并进行有效的预警打2分；整体执行还算成功打1分；其他打0分。
a、绩效管理（考核、沟通）(1.5)
可以清楚地让下属知道工作目标是什么，并严格按照工作目标进行绩效考核；相关工作能够在第一时间和下属进行沟通打1.5分；视执行情况打0.5-1分；其他打0分。
b、任职资格管理(1)
有详细任职资格表打1分；部分资格表打0.5分；其他打0分。
c、人力资源分配能力0.5分；
人力资源计划、分配可打0.5分；其他打0分。
a、资源计划能力(1)
资源计划表可打1分；其他打0分；
b、资源协调能力(1)
能及时、准确协调到自己需要的资源可打1分；其他打0分；
c、重大问题应变能力(1)
遇到重大问题的处理：汇报、及时决定对策、安排相关人员，按照以上方式处理可打1分；其他打0分；
d、重大问题的解决能力(1)
处理过程沉着、合理打1分；其他打0分；
a、会议组织能力(1)
及时招集、人员准确打1分；其他打0分；
b、会议控制能力(1)
控制会议时间、议题、结论，全部符合打1分；其他打0分。
c、会议总结能力(1)
会议纪要、会后事件安排，符合打1分；其他打0分；
d、汇报表达能力(1)
及时将会议纪要发送与会者，纪要反应会议落实情况及责任人及完成时间可打1分；其他打0分；
a、团队意识(1)
有团队意识打1分；其他打0分；
b、协同工作能力(1)
能很好的参与团队协同工作打1分；其他打0分；
c、解决冲突能力(2)
尽量避免冲突、发生冲突及时解决可打2分；具备其中之一可打1分；其他打0分；
a、团队影响力2分
以身作则、最终他人可打2分；具备其一可打1分；其他打0分。
b、客户影响力2分
能影响客户迎合产品而改变需求可打2分；部分影响打1分；其他打0分。
a、成就意识1分
渴望成功可打1分；其他打0分；
b、目标制定能力1分
有明确、合理的目标打1分；其他打0分；
能按照目标严格执行可打1分；其他打0分；
a、组织责任感(1)
了解组织、以组织为自己工作的目标可打1分；其他打0分；
b、组织认同感(1)
认同组织的行为及目标可打1分；其他打0分；
a、处理冲突的能力(1)
冲突处理的结果达到各方都满意可打1分；冲突的处理结果部分满意可打0.5分；其他打0分；
b、关键问题的原则性(0.5)
在关键问题上能坚持原则可打0.5；其他打0分；
c、非关键问题的灵活性(0.5)
在非关键问题上能灵活把握或者妥协可打0.5分；其他打0分；
合计
素质模型
评分
评价标准
标准细化
信息分析和决策建议能力
信息收集能力
a、信息收集的渠道来源(2分)
渠道分12种：
客户交流/市场调查/技术支持/媒体消息/技术交流/参观展览/投标/沟通例会/高层拜访/销售周报/需求总结/经验交流。
采用11-12项渠道收集，可以打2分
采用8-10项渠道收集，可以打1分
采用5-7项渠道收集，可以打0.5分
其他0分
b、信息收集的全面性（1分）
全面性包括：客户信息，项目需求信息、项目投资信息、竞争对手信息、行业应用情况。全部具备可打1分；具备3种以上的信息可以打0.5分；其他打0分。
c、信息收集的及时性（1分）
及时性的标准是针对项目的操作性来评判，有充足的时间来操作项目可以打1分；在项目启动之前但时间较紧可以打0.5；晚于项目操作打0分。
d、信息收集的有效性和可利用比例（1分）
真实、准确、针对性强、完整。具备上述4个特点可打1分；信息正确但不够完整打0.5分；其他打0分。
信息分析能力
a、信息分析工具运用的熟练性及准确性（2）
（MS三次方、SPAN、$APPEALS、FFAB、SWOT），全部工具掌握打2分；掌握大部分工具打1.5分；掌握一半工具打1分；掌握少部分工具打0.5分；其他打0分。
b、信息分析的整合及总结能力(3)
出具完整分析报告、产品指导建议、市场策略等文档可打3分；出具部分文档打1-2分；无分析结果打0分。
c、形成分析文档(3)
分析文档包括：客户分析文档、项目分析文档、投资收益分析文档、竞争对手分析文档、产品策略文档、销售指导文档。全部文档具备且内容详尽可打3分；具备大部分文档且内容详尽可打3分；具备大部分文档且内容准确可以打2分；具备少部分文档且文档正确可打1分；其他打0分。
规划及策略制定能力
a、规划制定（4）
（产品发展规划、路标规划）工具及模板的掌握、产品路线图和里程碑有清晰的时间点可打4分；有产品路线图、里程碑、时间点视情况打3－1分；其他打0分。
b、?策略制定（4）
产品销售策略、商务策略制定及时、有效，且有完备文档可打4分；有策略制定视起有效性、及时性可打1－2分；其他打0分。
决策建议能力
a、?决策建议信息源(2)
行业发展动态和客户规划、市场信息和竞争对手、项目进展信息，利用多种信息源可打2分；利用部分信息源打1分；其他打0分。
b、决策建议时效型(2)
以不影响项目进度为前提，及时决策建议可打2分；响应不够及时但不影响项目可打1分。
c、决策建议内容(3)
有完整的决策依据，明确的决策建议内容并附有完整资料可打3分；有明确建议并附有部分资料可以打2分；有明确建议可打1分；其他打0分。
专业技术能力
行业背景知识和发展趋势
a、行业背景知识来源(2)
知识渠道：客户、互联网、公司文档、展会、杂志、书籍、朋友等，能利用5种以上渠道获取知识可打2分；1－4种渠道打0.5-1.5分；其他打0分。
b、?行业知识整理(2)
具有知识总结文档、产品建议文档可打2分；有总结文档可打1分；其他打0分。
c、行业趋势把握(1)
了解行业趋势、出具产品趋势文档可打1分；其他打0分。
专业技术知识
a、?对增值业务相关领域的技术知识掌握程度（1）
1、电信增值业务的技术体系。2、电信增值业务的技术模式。以上都理解可打1分；部分理解可打0.5分；其他打0分。
b、?对增值业务相关领域的产品知识掌握程度（1）
SMS\MMS\IVR\CRBT\WAP\Streaming\JAVA\BREW\GPS\……
掌握3种以上增值业务可打1分；掌握1－2种增值业务可打0.5分，其他打0分。
c、快速学习能力(1)
新技术、新产品、新业务模式，及时掌握可打1分；了解部分可打0.5分；其他打0分。
掌握产品基本技术
a、?产品的整体技术(2)
了解产品所有技术并理解实现原理可打2分；全部了解但并不全部理解原理可打1.5分；了解全部技术不懂原理可打1分；了解部分技术但不懂原理可打0.5分；其他打0分。
b、产品的功能分布(1)
能准确描述产品的所有功能表现可打1分；部分描述可打0.5分；其他打0分。
c、产品的优势技术(1)
准确了解产品的的优势技术可打1分；不了解打0分。
掌握产品关键技术
a、?关键技术的掌握(1)
了解关键技术以及实现原理可打1分；其他打0分。
b、关键技术的应用(1)
了解关键技术的应用范围可打1分；其他打0分。
c、关键技术行业应用情况(1)
了解关键在行业的应用情况以及竞争对手的应用情况可打1分；其他打0分。
销售支持能力
基本礼仪技巧
a、仪容仪表（0.5）
正装/干净整洁/穿着得体大方可打0.5分；其他打0分。
b、基本商务礼仪及行为规范（0.5）
吸引客户有较强的亲和力/谈吐自如演讲清晰/礼貌用语可打0.5分；其他打0分
c、道德情操(1)
道德高尚，与客户不卑不亢/和情拒绝客户不合理的需求，可打1分；其他打0分。
客户关系维护能力
a、客户资料管理(0.5)
有完整的客户资料文档可打0.5分；其他打0分。
b、客户关系维持(1)
定期拜访、邮件以及电话和价值客户进行沟通可打1分；其他打0分。
c、客户需求感知能力(0.5)
通过交往感知客户需求可打0.5分；其他打0分。
技术交流及培训能力
a、文档编写能力(2)
内容完整、界面美观、文字流畅，符合上面3个标准可打2分；部分标准可打1分；其他打0分。
b、宣讲表达能力(2)
口齿清楚、语言流畅可打2分；口齿清楚、语言一半可打1分；其他打0分。
c、宣讲感染力(2)
声音洪量、节奏感强、能调动客户兴趣可打2分；具备以上两个特点可打1分；其他打0分。
d、计划安排(2)
产品经理分为5级，为助理产品经理；产品经理；高级产品经理；资深产品经理；产品经理督导
各级产品经理参与各项业务程度分为4类。1：学习；2：辅助完成；3：参与完成；4：独立完成
1级
2级
3级
4级
5级
活动分类
具体活动
输入内容
输入来源
输出成果
输出对象
监控者
时间
描述
市场分析与路标规划
产品地图
公司产品名单
核心组成员
定位所要开发的产品在公司产品地图中的位置
市场需求收集
来自于市场和内部不同渠道的原始信息
《市场需求》
通过一定的渠道定期收集公司业务的市场需求，并从不同的角度进行归类、整合、分析，从而形成有效的需求
市场分析
市场需求信息
《市场分析报告》
市场分析是指通过分析市场反馈的、对我们开发新产品/新业务有参考意义的信息、建议或要求从而判断产品所要进入的细分市场。它包括竞争对手信息、行业政策、动态、客户对新产品/新业务的需求等。
客户群细分及产品用户定位
客户名单及细分原则
产品用户定位
销售
将产品的客户群进行细分，并定位哪些是价值用户、哪些是利润用户、哪些是战略用户，从选择我们要进入的客户群及采取什么样的销售策略
竞争对手分析
《竞争对手分析报告》
根据市场信息，分析竞争对手的产品形态、产品的目标客户群、产品特性、竞争策略等
产品需求规格制定
市场需求
《产品需求规格说明书》
研发
将产品的市场需求转化为产品的特性、规格
路标规划制定
市场、客户和技术等相关信息
《产品路标规划》
研发、销售
通常根据不同的客户群将产品所需的功能划分几个部分分阶段开发：先推出第一个版本抢占市场；再推出优化版巩固市场；再推出新版本拓展市场。这就形成了产品的路标规划和版本的概念。
产品开发管理
产品包设计及开发管理
路标规划及产品规格说明书
和其它核心组成员合作开发所要提供的产品包，产品包的开发包括：产品的命名，商务定价，培训教材，包装，资料等，注重：1、注重典型用户的试用；2、注重与前线销售的沟通和交流，将各阶段与营销的活动定义出来；3、定期的巡检能了解下一个需求
制定业务计划书
业务计划书
根据业务计划书模板，形成产品策略，预期收益等
组织决策评审
PDT在产品开发过程中负责组织各个评审点的评审工作，并跟踪决议落实情况
决议落实情况跟踪
会议落实情况
重大问题处理
问题处理情况
对产品开发过程中的重大问题，PDT要负责协调、解决
计划制定
项目WBS计划
产品经理制定一级计划，分解到各核心组成员制定二级计划，再分解到外围组成员制定项目三级计划
计划监控
计划监控图
产品经理根据制定的WBS计划，制定计划的监控点及状态转移表，并根据监控点、状态转移表对计划进度及完成情况进行监控
资源协调调配
项目经理负责产品开发过程中的资源协调调配工作
产品入围
项目经理负责产品的入围及竞测
产品竞测
产品商务策略及发布推广
定价策略制定
产品立项报告、产品业务流程
《新产品定价方案》
采用全国统一定价，控制分公司最大折扣的价格体系。这样可以建成以分公司为商务决策中心，以统一目录价、折扣及战略补贴相结合的商务控制体系。
商务策略制定
产品定价策略
《产品商务策略》
产品发布
发布评审报告
《产品发布总结》
产品经理在新产品试运行成功后，要开始进行大规模地推广产品的发布会的前期准备工作，并适时举行面向公众的大规模产品发布会。
产品卖点分析及宣传
$APPEALS、FFAB分析
产品经理与核心组成员共同运用$APPEALS及FFAB工具对产品进行分析，总结卖点
销售工具包
产品商业设计、产品一指禅、售前胶片、销售指导书、销售成功案例、软性文章等
销售、售前
产品经理在产品的发布阶段结束前完成对产品的卖点分析、产品商业设计、编写一指禅、销售指导书等共同组成产品的销售工具包
销售培训
培训评价表
销售、售前
产品经理负责对销售及售前对新产品进行培训和指导
实验点及样板点建设
产品经理负责产品实验点及样板点的建设工作
命名、商标及知识产权管理
概念可行性分析、命名规则
《新产品名称》
销售
产品命名包括对新产品、解决方案、商标、服务的命名，包括对外和对内的命名。市场宣传、发放给用户的相关资料中的产品名称只能来自命名流程，不可以随意命名。
销售支持及客户巡检
新产品销售
产品经理负责对新产品和重大项目的销售支持
重大项目销售支持
销售工具包维护及发布
销售工具包
《销售工具包更新版》
在产品发布后加入销售成功案例、软性文章等逐步修改完善，并根据竞争对手策略变化，更新“一指禅”等
战略客户关系维护
重点客户名单
《客户回访报告》
重点客户回访是产品管理对使用各产品的重点用户进行客户拜访的活动。
决策支持及建议
公司战略建议
产品、市场、竞争环境分析
总裁办
根据公司产品、市场、竞争策略等信息，提出公司战略建议
产品战略建议
细分市场分析
根据细分市场的特点，提出产品发展建议
市场与区域规划建议
客户群、细分市场分析
根据细分客户群、细分市场分析，提出与之相应的市场和区域发展建议
重大项目建议
对公司重点项目提出产品方案等建议
管理改进建议
流程制度、组织结构、人员结构、薪酬激励制度等分析
对公司产出流程中的配套制度、组织结构、人员结构、薪酬激励制度进行改进建议
体系建设及管理
流程建设
确立产品开发各个阶段活动的流程并予以优化
绩效管理
对PDT团队的成员进行绩效考核、沟通、辅导等
财务成本控制
制定预算、并按照预算进行各阶段的成本控制
决策建议能力
专业技术能力
行业背景知识和发展趋势
专业技术知识
掌握产品基本技术
掌握产品关键技术
客户关系维护能力
技术交流及培训能力
综合管理能力
流程制度及活动熟悉程度
合计
决策建议能力
专业技术能力
行业背景知识和发展趋势
专业技术知识
掌握产品基本技术
掌握产品关键技术
销售支持能力
基本礼仪技巧
客户关系维护能力
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说明具体标准，并指出满足什么标准能够得多少分
标准的产生应该从以下几个方面：
1）活动
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说明具体标准，并指出满足什么标准能够得多少分
标准的产生应该从以下几个方面：
1）活动
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说明具体标准，并指出满足什么标准能够得多少分
标准的产生应该从以下几个方面：
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说明具体标准，并指出满足什么标准能够得多少分
标准的产生应该从以下几个方面：
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说明具体标准，并指出满足什么标准能够得多少分
标准的产生应该从以下几个方面：
1）活动
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产品生命周期管理总体框架启动计划经验数据库控制总结项目管理体系PMT市场管理体系公司愿景与目标产品战略（平台/技术/产品）产品战略管理计划与调度采购物料制造产品订单交付客户服务物流管理供应链管理体系项目任务书产品开发项目任务书技术/平台开发项目任务书客户满意度客户不满意度很好的执行很差的执行基本需求基本需求最好满足的需求最好满足的需求兴奋需求兴奋需求市场需求管理流程、工具、方法公司KPI项目KPI公司战略绩效管理体系资源部门KPI产品线KPICRMPLMERPOA企业知识门户（EKP）基于业务IT规划路标规划业务计划产品线业务计划竞争信息战略分解技术发展市场需求PACPAC战略、流程驱动的组织体系商品化商品化PDTPDTLMT产品开发管理体系（R）（M）资源资源资源研发市场支持PM职位体系和技术任职资格技术开发（T）平台开发（V）TDT技术开发体系NC2006年度产品规划主要内容市场分析业务分析产品策略路标规划主要内容市场分析业务分析产品策略路标规划主要内容市场分析业务分析产品策略路标规划主要内容市场分析业务分析产品策略路标规划版本V5.0V5.X启动时间2005-7-282005-7-28完成时间2006-102007-12主要特性l????????UAP：权限模型UAP支持商业中间件l????????UAP：版本管理工具，支持对V版、R版组件的版本管理l????????UAP：打印控件易用性(3.5)l????????UAP：完善数据交换平台，加强与外部产品的集成(3.1OK)l????????UAP：数据装卸l????????UAP:基于SOA的体系构架l????????UAP：提供Portal解决方案l????????增强组件管理，组件接口透明化。l????????UAP：二次开发工具增强l????????UAP：提供DEM工具l????????UAP：支持多组织业务模型应用l????????UAP：标准的工作流驱动机制l????????UAP：基本档案的多行业支持l????????财务：应收应付款管理模型调整l????????财务：固定资产多账簿l????????财务：支持网上报账l????????供应链：支持集中采购应用l????????财务：完善责任会计，增加项目会计V产品平台版本规划NCR产品产品树(3.X系列)NC解决方案集中财务管理解决方案基于财务预算的财务集中管理解决方案全面预算管理解决方案集团资金管理解决方案房地产项目管理解决方案建筑施工企业项目管理解决方案绩效管理解决方案集团HR管理解决方案集中采购管理解决方案集团分销管理解决方案投入比例70%20%10%R产品的细化产品树集中财务解决方案财务核算财务报表总账总账多账薄固定资产工资核算网络报表合并报表注:1)本R产品仅是V产品的组合;2)本R产品不做独立开发.R产品的细化产品树R产品的细化产品树市场分析市场机会预测市场分类价值市场分析SWOT分析竞争分析市场分析--总量预测1、目标客户群数量（1）到2005年全国集团企业个数：2800家；（2）保守预测年增长比例：10%；（3）到2008年，集团企业个数将达到4000家。2、集团企业信息化投入预测（1）未来三年平均每家集团企业信息化投入中的软件及实施投入：300万元人民币（2）未来三年集团企业软件市场容量：120亿元人民币。3、NC的市场机会（1）未来三年，NC的市场份额目标为：20—30%；（2）NC的市场机会：未来三年：24—36亿元人民币。（3）以24亿计算，按NC每年50%的增长比例，则：2006年市场机会：5.05亿，07年市场机会：7.6亿,08年市场机会:11.35亿(4)推算出的05年市场机会:3.36亿(我们损失的市场机会超过50%)市场结构分析—按客户分类级别特征数量1、国际化经营2、百亿以上3、资源性行业、垄断或半垄断行业4、较好的IT基础和经验1、20亿以上2、全国性经营3、尝试性国际业务4、具备一定的IT基础和经验5、已形成集团化管理模式1、20亿以下2、区域经营3、集团化管理刚起步4、IT基础较弱5、对先进理念和模式寻求突破口高中低5%30%65%市场结构分析——按应用类别价值市场分析客户应用高高中中低低价值最大价值次大潜力市场市场竞争分析(SWOT)S:1、初步具备市场基础；2、600多家客户应用，部分产品及方案成熟；3、NC的先进理念和管理模式已被市场接受；4、集团财务的优势开始体现。W：1、产品性能和易用性待提高；2、咨询、实施、服务能力无法满足客户要求；3、高质量的样板客户不足；4、业务线资源分散，能力不够聚焦。T：1、国际知名厂商占据高端市场；2、更多的国际知名厂商开始重视中国市场；3、我们自己的业务模式不稳定；4、高级人才队伍的建设难度。0:1、集团企业开始借助信息化走向集中管理模式；2、集团财务应用是大部分集团企业集中管理的突破口；3、政府及社会各界对信息化的推动。市场竞争分析—主要竞争对手分析（国内）市场竞争分析—主要竞争对手分析（国外）主要竞争对手$APPEALS分析用户需求$APPEALS分析业务分析业务数据分析主要问题分析部分项目资料分析NC业务数据分析05年1-9月份NC的收益情况:1、销售收入：其中：产品销售收入：56,122,846元补贴收入：7,815,953元实施收入：26,427,655元维护收入:6,062,514元小计:96,428,968元2、成本费用：其中:销售费用：54,639,832元销售成本:1,648,819元实施费用:26,941,726元维护费用:7,793,160元研发费用:31,819,358元小计:122,842,895元3、利润：-26,413,927元主要问题分析（1/3）1、产品市场定位不准确（1）只有总体市场定位，总体的目标客户定位；（2）缺乏具体的市场细分和目标客户细分；（3）曾经做过的行业划分，也没有进行深入的客户群需求分析、市场分析也不到位；（4）价值市场的分析几乎没有。2、业务策略和业务运做模式不配套（1）重视纯产品功能和性能的开发，对与其配套的业务策略和业务运做模式的设计不足，或设计的业务策略与运做模式执行不到位；（2）以产品经营模式代替解决方案经营模式，以产品销售模式代替解决方案销售模式，以产品交付模式代替项目交付模式。主要问题分析（2/3）3、业务能力建设不足（1）以简单的产品培训代替业务能力的培训；（2）对知识和经验的积累不够重视；（3）技巧性培训重于专业性培训，形成专业能力不足，“花架子”很多，把专业问题简单产品概念化，偏离实际业务运做；（4）专业人员的上岗标准不清晰，很多只受过简单产品培训或方法论培训的人甚至几乎没有受过岗前培训的人直接上岗；（5）“不懂”“不会”“不知道”可以成为不承担责任和不做的理由，可以“堂而皇之”的把本职工作推给其他人做。4、通版产品开发模式不能完全适应大产品和复杂产品的开发模式（1）产品统一发版和快速响应市场与客户的矛盾；（2）某一小部分的客户特殊需求与通版产品功能模型的矛盾；（3）大产品集成测试的难度。主要问题分析（3/3）5、资源被按职能分割，“协调”形成合力的难度加大；（1）售前的调研只是为了销售和售前方案服务；（2）合同签定后，售前所做的很多工作实施时又开始重复，售前方案对实施几乎没有意义；（3）客户问题，各职能环节可以互相推卸责任，每个人都向自己的职能负责，而不是以客户满意度、项目目标的达成、产品的市场成功为第一目标。价值最大市场潜力最大市场价值次大市场现存的部分中高端客户客户应用高高中中低低天音邢钢华孚央视海尔网通神华潜力最大市场价值次大市场流失的高端客户客户应用高高中中低低海洋石油湖南烟草价值最大市场价值最大市场价值次大市场价值最大市场巨大售前投入抓不住的高端客户客户应用高高中中低低正泰集团酒钢太钢首钢德力西集团产品策略聚焦价值市场和潜力市场改变传统的通版开发策略聚焦价值市场和潜力市场客户应用高高中中低低集团财务核算集团报表固定资产工资核算人事信息管理预算管理\资金管理集中采购\集团分销资产管理组织管理\招聘管理培训管理\考勤管理行业应用价值市场潜力市场改变传统的通版开发策略引入IPD的思想UAP水平产品行业产品总体目标市场部分行业转变总体目标市场目标客户群1目标客户群2目标客户群N…R产品1R产品2R产品N产品平台(V产品)传统的开发模式NCV产品平台的定义（1）R产品的组装生产线（产品集成平台）；（2）NC产品标准应用组件仓库（标准产品开发）；（3）R产品非标准应用组件开发和标准应用组件改装的平台（R产品开发平台）。特别说明：1）R产品开发与组装不允许直接修改V版组件的源代码；2）R产品开发与组装可以在V版组件的基础上修改形成非标准组件；（4）随着产品的发展，标准应用组件逐渐增加（需制定成为标准应用组件的标准，含质量标准，核心判断：公用性、成熟度）；（5）V产品不直接面向销售。NCV产品平台包含的内容（1）UAP1)应用平台,主要包括:财务会计平台、管理会计平台、审批流平台、工作流平台、预警平台、外部数据交换平台、二次开发平台等；2）工具，主要包括：模板管理工具、自定义查询工具、升级工具等；3）初始化，主要包括：基本档案管理、组织管理、权限管理、参数管理等；（2）标准应用组件1）财务会计类，主要包括：总账、固定资产、薪资福利、应收管理、应付管理、报帐中心、现金银行、网上银行等；2）报表类，主要包括：网络报表、合并报表）等；3）业务管理类，主要包括：库存管理、销售管理、采购管理、内部交易、存货核算等。NCR产品的定义（1）是面向某一细分市场的解决方案；（2）有本产品的非标准应用组件（个别产品可以没有此类组件；（3）非标准应用组件必须基于V产品的开发平台开发；（4）还可以包含第三方的应用组件；（5）基于NC的产品平台，由标准应用组件、非标准应用组件、第三方（可有可没有）应用组件集成的产品；（6）集成过程中所需要的接口或直接纳入非标准应用组件中，或独立形成一个接口组件，不允许改动标准应用组件；（7）非标准应用组件可以在已有的标准应用组件基础上修改形成（需经过严格的审批）。NCV产品平台产品树Sheet3
Sheet2
Sheet1
用友NC
1、初步具备市场基础；
2、600多家客户应用，部分产品及方案成熟；
3、NC的先进理念和管理模式已被市场接受；
4、集团财务的优势开始体现。
1、集中管理模式；
2、专业的解决方案；
3、一体化应用的完整性；
4、产品成熟度；
5、样板用户。
1、产品性能和易用性待提高；
2、咨询、实施、服务能力无法满足客户要求；
3、高质量的样板客户不足；
4、业务线资源分散，能力不够聚焦。
金蝶EAS
1、价格
2、技术形象（BOS）
3、对NC性能的攻击
1、价格；
2、BOS平台的先进性；
3、BI产品的展现。
浪潮
1、项目开发模式；
2、价格；
3、对客户需求的快速响应。
1、项目运做模式；
2、价格；
3、部分中高级应用的样板客户。
1、产品基础弱、集成性差，升级支持弱；
2、售前能力弱。
1、产品成熟度；
2、产品不完整；
3、缺乏样板客户；
4、售前能力弱。
厂商
主要竞争策略
优势
劣势
社会接受程度
用友NC
1、集中管理模式；
2、专业的解决方案；
3、一体化应用的完整性；
4、产品成熟度；
5、样板用户。
1、初步具备市场基础；
2、600多家客户应用，部分产品及方案成熟；
3、NC的先进理念和管理模式已被市场接受；
4、集团财务的优势开始体现。
1、产品性能和易用性待提高；
2、咨询、实施、服务能力无法满足客户要求；
3、高质量的样板客户不足；
4、业务线资源分散，能力不够聚焦。
浪潮
1、项目开发模式；
2、价格；
3、对客户需求的快速响应。
1、项目运做模式；
2、价格；
3、部分中高级应用的样板客户。
1、产品基础弱、集成性差，升级支持弱；
2、售前能力弱。
金蝶EAS
1、价格
2、技术形象（BOS）
3、对NC性能的攻击
1、价格；
2、BOS平台的先进性；
3、BI产品的展现。
1、产品成熟度；
2、产品不完整；
3、缺乏样板客户；
4、售前能力弱。
厂商
主要竞争策略
优势
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社会接受程度
用友NC
1、集中管理模式；
2、专业的解决方案；
3、一体化应用的完整性；
4、产品成熟度；
5、样板用户。
1、初步具备市场基础；
2、600多家客户应用，部分产品及方案成熟；
3、NC的先进理念和管理模式已被市场接受；
4、集团财务的优势开始体现。
1、产品性能和易用性待提高；
2、咨询、实施、服务能力无法满足客户要求；
3、高质量的样板客户不足；
4、业务线资源分散，能力不够聚焦。
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浪潮
1、项目开发模式；
2、价格；
3、对客户需求的快速响应。
1、项目运做模式；
2、价格；
3、部分中高级应用的样板客户。
1、产品基础弱、集成性差，升级支持弱；
2、售前能力弱。
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金蝶EAS
1、价格
2、技术形象（BOS）
3、对NC性能的攻击
1、价格；
2、BOS平台的先进性；
3、BI产品的展现。
1、产品成熟度；
2、产品不完整；
3、缺乏样板客户；
4、售前能力弱。
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Sheet3
Sheet2
Sheet1
厂商
主要竞争策略
优势
劣势
社会接受程度
用友NC
1、集中管理模式；
2、专业的解决方案；
3、一体化应用的完整性；
4、产品成熟度；
5、样板用户。
1、初步具备市场基础；
2、600多家客户应用，部分产品及方案成熟；
3、NC的先进理念和管理模式已被市场接受；
4、集团财务的优势开始体现。
1、产品性能和易用性待提高；
2、咨询、实施、服务能力无法满足客户要求；
3、高质量的样板客户不足；
4、业务线资源分散，能力不够聚焦。
浪潮
1、项目开发模式；
2、价格；
3、对客户需求的快速响应。
1、项目运做模式；
2、价格；
3、部分中高级应用的样板客户。
1、产品基础弱、集成性差，升级支持弱；
2、售前能力弱。
金蝶EAS
1、价格
2、技术形象（BOS）
3、对NC性能的攻击
1、价格；
2、BOS平台的先进性；
3、BI产品的展现。
1、产品成熟度；
2、产品不完整；
3、缺乏样板客户；
4、售前能力弱。
SAP
ORACLE
1、集中管理模式；
2、专业的解决方案；
3、一体化应用的完整性；
4、产品成熟度；
5、样板用户。
1、集中管理模式；
2、价格；
3、本地化服务；
4、产品成熟度；
5、样板用户。
1、集中管理模式；
2、价格；
3、本地化开发和服务；
4、产品成熟度；
5、样板用户。
1、集中管理模式；
2、价格；
3、本地化开发和服务。
1、高端产品品牌；
2、高端样板客户；
3、咨询导入。
1、国际影响力；
2、和著名咨询公司合作；
3、国际500强样板客户。
1、价格；
2、本地化实施服务能力；
3、对中国客户个性化需求的响应。
1、数据库的影响力；
2、咨询导入。
1、国际影响力；
2、数据库的优势；
3、和著名咨询公司合作。
1、本地化实施服务能力；
2、对中国客户个性化的需求响应；
3、缺乏样板客户；
1、本地化实施服务能力；
2、对中国客户个性化的需求响应；
3、价格。
1、国际影响力；
2、数据库的优势；
3、和著名咨询公司合作；
4、重点行业的专业能力。
1、国际影响力；
2、和著名咨询公司合作；
3、国际500强样板客户；
4、重点行业的专业能力。
厂商
主要竞争策略
优势
劣势
社会接受程度
用友NC
1、集中管理模式；
2、专业的解决方案；
3、一体化应用的完整性；
4、产品成熟度；
5、样板用户。
1、初步具备市场基础；
2、600多家客户应用，部分产品及方案成熟；
3、NC的先进理念和管理模式已被市场接受；
4、集团财务的优势开始体现。
1、产品性能和易用性待提高；
2、咨询、实施、服务能力无法满足客户要求；
3、高质量的样板客户不足；
4、业务线资源分散，能力不够聚焦。
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浪潮
1、项目开发模式；
2、价格；
3、对客户需求的快速响应。
1、项目运做模式；
2、价格；
3、部分中高级应用的样板客户。
1、产品基础弱、集成性差，升级支持弱；
2、售前能力弱。
.00
金蝶EAS
1、价格
2、技术形象（BOS）
3、对NC性能的攻击
1、价格；
2、BOS平台的先进性；
3、BI产品的展现。
1、产品成熟度；
2、产品不完整；
3、缺乏样板客户；
4、售前能力弱。
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厂商
主要竞争策略
优势
劣势
社会接受程度
用友NC
1、集中管理模式；
2、价格；
3、本地化开发和服务。
1、初步具备市场基础；
2、600多家客户应用，部分产品及方案成熟；
3、NC的先进理念和管理模式已被市场接受；
4、集团财务的优势开始体现。
1、产品性能和易用性待提高；
2、咨询、实施、服务能力无法满足客户要求；
3、高质量的样板客户不足；
4、业务线资源分散，能力不够聚焦。
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1、高端产品品牌；
2、高端样板客户；
3、咨询导入。
1、国际影响力；
2、和著名咨询公司合作；
3、国际500强样板客户；
4、重点行业的专业能力。
1、价格；
2、本地化实施服务能力；
3、对中国客户个性化需求的响应。
.00
1、数据库的影响力；
2、咨询导入。
1、国际影响力；
2、数据库的优势；
3、和著名咨询公司合作；
4、重点行业的专业能力。
1、本地化实施服务能力；
2、对中国客户个性化的需求响应；
3、价格。
.00
Sheet3
Sheet2
Sheet1
浪潮
厂商
主要竞争策略
优势
劣势
社会接受程度
用友NC
1、集中管理模式；
2、专业的解决方案；
3、一体化应用的完整性；
4、产品成熟度；
5、样板用户。
1、初步具备市场基础；
2、600多家客户应用，部分产品及方案成熟；
3、NC的先进理念和管理模式已被市场接受；
4、集团财务的优势开始体现。
1、产品性能和易用性待提高；
2、咨询、实施、服务能力无法满足客户要求；
3、高质量的样板客户不足；
4、业务线资源分散，能力不够聚焦。
浪潮
1、项目开发模式；
2、价格；
3、对客户需求的快速响应。
1、项目运做模式；
2、价格；
3、部分中高级应用的样板客户。
1、产品基础弱、集成性差，升级支持弱；
2、售前能力弱。
金蝶EAS
1、价格
2、技术形象（BOS）
3、对NC性能的攻击
1、价格；
2、BOS平台的先进性；
3、BI产品的展现。
1、产品成熟度；
2、产品不完整；
3、缺乏样板客户；
4、售前能力弱。
SAP
SAP
ORACLE
1、集中管理模式；
2、价格；
3、本地化开发和服务。
1、高端产品品牌；
2、高端样板客户；
3、咨询导入。
1、价格；
2、本地化实施服务能力；
3、对中国客户个性化需求的响应。
1、数据库的影响力；
2、咨询导入。
1、本地化实施服务能力；
2、对中国客户个性化的需求响应；
3、价格。
1、国际影响力；
2、数据库的优势；
3、和著名咨询公司合作；
4、重点行业的专业能力。
1、国际影响力；
2、和著名咨询公司合作；
3、国际500强样板客户；
4、重点行业的专业能力。
权重
用友
$价格
P包装
P性能
E易用性
S社会接受程度
A可获得性（购买体验）
A保证（售后服务）
L周期性（生命周期成本）
浪潮
金蝶EAS
综合得分
用友
金蝶EAS
厂商
主要竞争策略
优势
劣势
社会接受程度
用友NC
1、集中管理模式；
2、专业的解决方案；
3、一体化应用的完整性；
4、产品成熟度；
5、样板用户。
1、初步具备市场基础；
2、600多家客户应用，部分产品及方案成熟；
3、NC的先进理念和管理模式已被市场接受；
4、集团财务的优势开始体现。
1、产品性能和易用性待提高；
2、咨询、实施、服务能力无法满足客户要求；
3、高质量的样板客户不足；
4、业务线资源分散，能力不够聚焦。
.00
浪潮
1、项目开发模式；
2、价格；
3、对客户需求的快速响应。
1、项目运做模式；
2、价格；
3、部分中高级应用的样板客户。
1、产品基础弱、集成性差，升级支持弱；
2、售前能力弱。
.00
金蝶EAS
1、价格
2、技术形象（BOS）
3、对NC性能的攻击
1、价格；
2、BOS平台的先进性；
3、BI产品的展现。
1、产品成熟度；
2、产品不完整；
3、缺乏样板客户；
4、售前能力弱。
.00
厂商
主要竞争策略
优势
劣势
社会接受程度
用友NC
1、集中管理模式；
2、价格；
3、本地化开发和服务。
1、初步具备市场基础；
2、600多家客户应用，部分产品及方案成熟；
3、NC的先进理念和管理模式已被市场接受；
4、集团财务的优势开始体现。
1、产品性能和易用性待提高；
2、咨询、实施、服务能力无法满足客户要求；
3、高质量的样板客户不足；
4、业务线资源分散，能力不够聚焦。
.00
1、高端产品品牌；
2、高端样板客户；
3、咨询导入。
1、国际影响力；
2、和著名咨询公司合作；
3、国际500强样板客户；
4、重点行业的专业能力。
1、价格；
2、本地化实施服务能力；
3、对中国客户个性化需求的响应。
.00
1、数据库的影响力；
2、咨询导入。
1、国际影响力；
2、数据库的优势；
3、和著名咨询公司合作；
4、重点行业的专业能力。
1、本地化实施服务能力；
2、对中国客户个性化的需求响应；
3、价格。
.00
权重
用友
浪潮
金蝶EAS
$价格
.00
.00
.00
.00
.00
.00
A可获得性（购买体验）
.00
.00
.00
.00
.00
.00
P包装
.00
.00
.00
.00
.00
.00
P性能
.00
.00
.00
.00
.00
.00
E易用性
.00
.00
.00
.00
.00
.00
A保证（售后服务）
.00
.00
.00
.00
.00
.00
L周期性（生命周期成本）
.00
.00
.00
.00
.00
.00
S社会接受程度
.00
.00
.00
.00
.00
.00
综合得分
.00
.00
.00
.00
.00
Sheet3
Sheet2
Sheet1
浪潮
厂商
主要竞争策略
优势
劣势
社会接受程度
用友NC
1、集中管理模式；
2、专业的解决方案；
3、一体化应用的完整性；
4、产品成熟度；
5、样板用户。
1、初步具备市场基础；
2、600多家客户应用，部分产品及方案成熟；
3、NC的先进理念和管理模式已被市场接受；
4、集团财务的优势开始体现。
1、产品性能和易用性待提高；
2、咨询、实施、服务能力无法满足客户要求；
3、高质量的样板客户不足；
4、业务线资源分散，能力不够聚焦。
浪潮
1、项目开发模式；
2、价格；
3、对客户需求的快速响应。
1、项目运做模式；
2、价格；
3、部分中高级应用的样板客户。
1、产品基础弱、集成性差，升级支持弱；
2、售前能力弱。
金蝶EAS
1、价格
2、技术形象（BOS）
3、对NC性能的攻击
1、价格；
2、BOS平台的先进性；
3、BI产品的展现。
1、产品成熟度；
2、产品不完整；
3、缺乏样板客户；
4、售前能力弱。
SAP
SAP
ORACLE
1、集中管理模式；
2、价格；
3、本地化开发和服务。
1、高端产品品牌；
2、高端样板客户；
3、咨询导入。
1、价格；
2、本地化实施服务能力；
3、对中国客户个性化需求的响应。
1、数据库的影响力；
2、咨询导入。
1、本地化实施服务能力；
2、对中国客户个性化的需求响应；
3、价格。
1、国际影响力；
2、数据库的优势；
3、和著名咨询公司合作；
4、重点行业的专业能力。
1、国际影响力；
2、和著名咨询公司合作；
3、国际500强样板客户；
4、重点行业的专业能力。
权重
$价格
P包装
P性能
E易用性
S社会接受程度
A可获得性（购买体验）
A保证（售后服务）
L周期性（生命周期成本）
综合得分
用友
金蝶EAS
优先级1
优先级2
优先级3
其他
√
厂商
主要竞争策略
优势
劣势
社会接受程度
用友NC
1、集中管理模式；
2、专业的解决方案；
3、一体化应用的完整性；
4、产品成熟度；
5、样板用户。
1、初步具备市场基础；
2、600多家客户应用，部分产品及方案成熟；
3、NC的先进理念和管理模式已被市场接受；
4、集团财务的优势开始体现。
1、产品性能和易用性待提高；
2、咨询、实施、服务能力无法满足客户要求；
3、高质量的样板客户不足；
4、业务线资源分散，能力不够聚焦。
.00
浪潮
1、项目开发模式；
2、价格；
3、对客户需求的快速响应。
1、项目运做模式；
2、价格；
3、部分中高级应用的样板客户。
1、产品基础弱、集成性差，升级支持弱；
2、售前能力弱。
.00
金蝶EAS
1、价格
2、技术形象（BOS）
3、对NC性能的攻击
1、价格；
2、BOS平台的先进性；
3、BI产品的展现。
1、产品成熟度；
2、产品不完整；
3、缺乏样板客户；
4、售前能力弱。
.00
厂商
主要竞争策略
优势
劣势
社会接受程度
用友NC
1、集中管理模式；
2、价格；
3、本地化开发和服务。
1、初步具备市场基础；
2、600多家客户应用，部分产品及方案成熟；
3、NC的先进理念和管理模式已被市场接受；
4、集团财务的优势开始体现。
1、产品性能和易用性待提高；
2、咨询、实施、服务能力无法满足客户要求；
3、高质量的样板客户不足；
4、业务线资源分散，能力不够聚焦。
.00
1、高端产品品牌；
2、高端样板客户；
3、咨询导入。
1、国际影响力；
2、和著名咨询公司合作；
3、国际500强样板客户；
4、重点行业的专业能力。
1、价格；
2、本地化实施服务能力；
3、对中国客户个性化需求的响应。
.00
1、数据库的影响力；
2、咨询导入。
1、国际影响力；
2、数据库的优势；
3、和著名咨询公司合作；
4、重点行业的专业能力。
1、本地化实施服务能力；
2、对中国客户个性化的需求响应；
3、价格。
.00
权重
用友
浪潮
金蝶EAS
$价格
.00
.00
.00
.00
.00
.00
A可获得性（购买体验）
.00
.00
.00
.00
.00
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P包装
.00
.00
.00
.00
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P性能
.00
.00
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.00
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E易用性
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A保证（售后服务）
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.00
.00
.00
.00
L周期性（生命周期成本）
.00
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.00
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S社会接受程度
.00
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.00
.00
.00
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综合得分
.00
.00
.00
.00
.00
优先级1
优先级2
优先级3
其他
$价格
√
A可获得性（购买体验）
√
P包装
√
P性能
√
E易用性
√
A保证（售后服务）
√
L周期性（生命周期成本）
√
S社会接受程度
√
Sheet3
Sheet2
Sheet1
浪潮
厂商
主要竞争策略
优势
劣势
社会接受程度
用友NC
1、集中管理模式；
2、专业的解决方案；
3、一体化应用的完整性；
4、产品成熟度；
5、样板用户。
1、初步具备市场基础；
2、600多家客户应用，部分产品及方案成熟；
3、NC的先进理念和管理模式已被市场接受；
4、集团财务的优势开始体现。
1、产品性能和易用性待提高；
2、咨询、实施、服务能力无法满足客户要求；
3、高质量的样板客户不足；
4、业务线资源分散，能力不够聚焦。
浪潮
1、项目开发模式；
2、价格；
3、对客户需求的快速响应。
1、项目运做模式；
2、价格；
3、部分中高级应用的样板客户。
1、产品基础弱、集成性差，升级支持弱；
2、售前能力弱。
金蝶EAS
1、价格
2、技术形象（BOS）
3、对NC性能的攻击
1、价格；
2、BOS平台的先进性；
3、BI产品的展现。
1、产品成熟度；
2、产品不完整；
3、缺乏样板客户；
4、售前能力弱。
SAP
SAP
ORACLE
1、集中管理模式；
2、价格；
3、本地化开发和服务。
1、高端产品品牌；
2、高端样板客户；
3、咨询导入。
1、价格；
2、本地化实施服务能力；
3、对中国客户个性化需求的响应。
1、数据库的影响力；
2、咨询导入。
1、本地化实施服务能力；
2、对中国客户个性化的需求响应；
3、价格。
1、国际影响力；
2、数据库的优势；
3、和著名咨询公司合作；
4、重点行业的专业能力。
1、国际影响力；
2、和著名咨询公司合作；
3、国际500强样板客户；
4、重点行业的专业能力。
权重
$价格
P包装
P性能
E易用性
S社会接受程度
A可获得性（购买体验）
A保证（售后服务）
L周期性（生命周期成本）
综合得分
用友
金蝶EAS
优先级1
优先级2
优先级3
其他
√
投入
产出
收益
集中财务管理解决方案
基于财务预算的财务集中管理解决方案
全面预算管理解决方案
(1+1+4+8)30=420
(1+1+8+8)30=540
30000.4=1200
(1+1+10+10)30=660
R产品名称
06年
07年
08年
产出
(1+1+10+10)30=660
(1+1+12+12)30=780
40000.4=1600
50000.4=2000
(1+1+14+10)30=780
18000.4=720
(1+1+15+11)30=780
27000.4=1080
(1+1+15+13)30=840
集团资金管理解决方案
(1+1+18+10)30=900
15000.4=600
房地产项目管理解决方案
(1+1+10+8)30=600
15000.4=600
建筑施工项目管理解决方案
(1+1+8+5)30=450
10000.4=400
绩效管理解决方案
(1+1+6+4)30=360
5000.4=200
集团HR管理解决方案
(1+1+20+15)30=1110
11200.4=448
集中采购管理解决方案
(1+1+5+4)30=330
8000.4=320
集团分销管理解决方案
(1+1+8+6)30=480
11250.4=450
合计
(10+10+101+78)30=5970
70000.4=2800
193450.4=7738
100000.4=4000
(1+1+16+12)30=900
(1+1+4+8)0.4=420
40500.4=1620
22500.4=900
(1+1+16+14)30=960
33750.4=1350
22500.4=900
(1+1+10+12)30=720
33750.4=1350
(1+1+8+10)30=600
(1+1+6+6)30=420
(1+1+6+8)30=480
12000.4=480
(1+1+18+17)30=1110
16800.4=672
(1+1+16+19)30=1110
30000.4=1200
(1+1+5+5)30=360
12000.4=480
(1+1+6+6)30=420
18000.4=720
(1+1+8+8)30=540
25000.4=1000
(10+10+100+95)30=6450
280600.4=11224
(10+10+103+112)30=7050
365500.4=14620
R产品名称
06年
07年
08年
投入
产出
收益
投入
产出
收益
投入
产出
收益
集中财务管理解决方案
000.00
000.00
000.00
基于财务预算的财务集中管理解决方案
00.00
00.00
000.00
全面预算管理解决方案
-0.00
00.00
00.00
集团资金管理解决方案
-00.00
.00
00.00
房地产项目管理解决方案
.00
00.00
00.00
建筑施工项目管理解决方案
-0.00
0.00
00.00
绩效管理解决方案
-00.00
-00.00
.00
集团HR管理解决方案
-00.00
-00.00
0.00
集中采购管理解决方案
-0.00
00.00
00.00
集团分销管理解决方案
-0.00
00.00
00.00
合计
000.00
000.00
000.00
厂商
主要竞争策略
优势
劣势
社会接受程度
用友NC
1、集中管理模式；
2、专业的解决方案；
3、一体化应用的完整性；
4、产品成熟度；
5、样板用户。
1、初步具备市场基础；
2、600多家客户应用，部分产品及方案成熟；
3、NC的先进理念和管理模式已被市场接受；
4、集团财务的优势开始体现。
1、产品性能和易用性待提高；
2、咨询、实施、服务能力无法满足客户要求；
3、高质量的样板客户不足；
4、业务线资源分散，能力不够聚焦。
.00
浪潮
1、项目开发模式；
2、价格；
3、对客户需求的快速响应。
1、项目运做模式；
2、价格；
3、部分中高级应用的样板客户。
1、产品基础弱、集成性差，升级支持弱；
2、售前能力弱。
.00
金蝶EAS
1、价格
2、技术形象（BOS）
3、对NC性能的攻击
1、价格；
2、BOS平台的先进性；
3、BI产品的展现。
1、产品成熟度；
2、产品不完整；
3、缺乏样板客户；
4、售前能力弱。
.00
厂商
主要竞争策略
优势
劣势
社会接受程度
用友NC
1、集中管理模式；
2、价格；
3、本地化开发和服务。
1、初步具备市场基础；
2、600多家客户应用，部分产品及方案成熟；
3、NC的先进理念和管理模式已被市场接受；
4、集团财务的优势开始体现。
1、产品性能和易用性待提高；
2、咨询、实施、服务能力无法满足客户要求；
3、高质量的样板客户不足；
4、业务线资源分散，能力不够聚焦。
.00
1、高端产品品牌；
2、高端样板客户；
3、咨询导入。
1、国际影响力；
2、和著名咨询公司合作；
3、国际500强样板客户；
4、重点行业的专业能力。
1、价格；
2、本地化实施服务能力；
3、对中国客户个性化需求的响应。
.00
1、数据库的影响力；
2、咨询导入。
1、国际影响力；
2、数据库的优势；
3、和著名咨询公司合作；
4、重点行业的专业能力。
1、本地化实施服务能力；
2、对中国客户个性化的需求响应；
3、价格。
.00
权重
用友
浪潮
金蝶EAS
$价格
.00
.00
.00
.00
.00
.00
A可获得性（购买体验）
.00
.00
.00
.00
.00
.00
P包装
.00
.00
.00
.00
.00
.00
P性能
.00
.00
.00
.00
.00
.00
E易用性
.00
.00
.00
.00
.00
.00
A保证（售后服务）
.00
.00
.00
.00
.00
.00
L周期性（生命周期成本）
.00
.00
.00
.00
.00
.00
S社会接受程度
.00
.00
.00
.00
.00
.00
综合得分
.00
.00
.00
.00
.00
优先级1
优先级2
优先级3
其他
$价格
√
A可获得性（购买体验）
√
P包装
√
P性能
√
E易用性
√
A保证（售后服务）
√
L周期性（生命周期成本）
√
S社会接受程度
√
需求汇总
Sheet1
需求标题
需求描述
需求目标
PDT优先级
日期
姓名
联系方式
功能部门
接纳日期
领域信息
背景信息
需求编号
对公司的价值
希望实现时间
竞争对手是否有该需求
PDT状态
PDT处理结果
需求类别
市场需求
DFM
DFT
DFS
DFR
必须实现
最好实现
锦上添花
PDT版本/型号
实现该需求存在的风险
需求的稳定性
投入人天估计
需求发生的场景
客户
计量：CPK
计数：DPMO
设计输入规格书（设计前）
概念阶段+计划阶段的需求管理，流程化。
流程化的流程是什么？需要讨论，流程OWNER：产品经理、SE，每个小过程都有不同的责任人。
数据库
需求数据库
需求处理的流程化。
产品技术：RD考虑
其它方面的需求，没有纳入控制。
输入/输出规格书（白盒测试需要的依据）
系统输入是黑盒测试的依据。
CPC建模表单化的东西使用可以，分析。
根据设置不同的条件，自动=生成某产品的规格书。
黄翔：
牛力扬：
针对项目和人分别统计人力负荷
记忆功能：查询、筛选后能否记忆，下次LOGIN还保留。
pM下任务，如果没有发布，员工的任务界面是没有的，有人认为需要进入项目计划中去看自己的任务，这是一个问题，需要注意。
风险和问题管理，没有负荷统计，如果要算工作量，还要再进入任务分配，最好一次搞定（可以在风险管理和问题管理界面中做出标志，当成任务来管理，就可以填写负荷了）
工时填写后，有些人会超过20H，有没有提醒和修改功能？当天修改功能（TCL要求），这需要讨论，在什么地方设置一个最大时间，或者提醒填写者，另外，部门主管是可以看到提醒报井的人员。
如果任务的时间段落在某两个里程碑之间，在统计数据时都会纳入进去（但用户不知道，不清楚，需要在哪宣传）
每月考核一次，管理成本有点高，一般公司按季度考核。TCL有项目绩效，每个月都可以填写结果（RDM系统以外的KPI结果数据）
通讯录人员查询，不能按拼音查询。
个人仪表盘中个人工时出现小数点后面好多位
任务发错了，没有拔回功能，可以考虑转发
任务可以强制中止，发布了不能后悔，也可变更。
另外可以统计变更、转发、强制中止，这样以便管理
sony
LG：TR评审、文档齐套性检查的IT系统，可以给新人培训用，新人看不懂就让项目人员解释，有第三方PQA来负责审查。PQA、专家、新人。
TR的需求：
需求管理的需求：
需求维度要提满配置，如果只是空表，就容易遗漏。比如关键部品，给一个EXCELL样例，关键是数据库。
/
高、中、低
a:接受
b:拒绝
C:挂起
a:高
b:中
c:低
B2B客户：
a:客户名字
b:职位、职责
c:主管什么业务
B2C客户：描述客户特征
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