绩效管理课件

授课计划：第一章绩效与绩效考核第二章从绩效考核到绩效管理第三章绩效管理的基本流程第四章绩效考核与评价三、绩效目标制定
原则SMART原则图解式考核法（图尺度考核法）优点：实用、开发成本小缺点：不能有效地指导行为不能提供一个良好机制以提
供具体的、非威胁性的反馈一、绩效考核技术（四）行为导向评估方法1、行为锚定等级评定表法2、行为观察评价法（BOS）3、
以关键事件为基础的绩效考核（1）关键事件法（2）不良事故考核法1、行为锚定等级评定表法行为锚定等级评定表法是传统业绩评
定表和关键事件法的结合。行为锚定等级评价法，将每一职务的各考评维度都设计出一个评分量表，并有一些典型的行为描述性说明词与量表上的
一定刻度或评分标准相对应和联系，即所谓锚定，作为被考评者实际表现评分时的参考依据。（二）行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法，
是将某一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评给分的评估方法。
行为锚定等级评定表法是传统业绩评定表和关键事件法的结合。对源于关键事件中有效和非有效的工作行为进行更客观的描述。不同的业绩水
平会通过一张等级表进行反映，并且根据一名员工的特定工作行为被描述出来。举例1:客户服务行为锚定等级考核表优秀：7中等：4
极差：1教师能够向学生介绍国际前沿的知识，并给予清楚的讲解6教师能够使用适当的例子辅助自己讲解
5教师讲课能够生动地传授知识，但是缺乏新意?3教师讲课缺乏新知识，照本宣科
2?教师讲课知识有错误举例2：大学教授授课考核知识传授维度（三）行为观察量表法行为观察评价法与行为锚
定等级评价法一样，都是由关键事件法发展而来的绩效考核方法。行为观察评价法与行为锚定等级评价法的区别：行为观察评价法用更多的关键
事件来界定每个绩效指标的不同绩效等级。行为观察评价法评价这些工作行为被表现出来的频率。在工作绩效评价的标准上更加明确首先确定
衡量业绩水平的角度，如人际沟通的技巧性；然后将每个角度在细分为若干个具体的标准并设计一个评价表，与行为进行对照，进行评分。行
为观察量表说明通过指出员工表现下列每个行为的频率，用下列评定量表在指定区间给出你的评分。5=总是；4=经常；3=有时
；2=偶尔；1=极少或从不得分___________________________工作知识对所有的患者和合
作者都表现出同情和无条件的关心。系统地陈述可测量的目标，为每位患者提供全面的文件证明和反馈。显示关于可供治疗和/或治疗安排的社
区资源的知识。________临床技能很快评估患者的心理状态并开始恰当的相互配合。_______________
_人际技能与所有的医院职员保持开放的沟通。利用恰当的沟通渠道。3、以关键事件为基础的绩效考核（1）关键事件法关键事
件法利用一些从一线管理者或员工那里收集到有关工作表现的特别事例进行考核。通常汇集了一系列与特别好的或差的员工表现有关的实际工作经
验。而平常的或一般的工作表现均不予考虑。关键事件法一般有如下几种：1)年度报告法2)关键事件清单法3)行
为定位评级表（1）关键事件法美国学者福莱·诺格（JohnC.Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同创
立的由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。关键事件是指那些会对公司部门或个人的整体工
作绩效产生积极或消极的影响的重大事件行为及其结果。四、关键事件法关键事件法包含了三个重点：第一，观察；第二，书面记录员工所
做的事情；第三，有关工作成败的关键性的事实。对每一事件的描述内容，包括：（1）导致事件发生的原因和背景；（2）员工的特
别有效或多余的行为；（3）关键行为的后果；（4）员工自己能否支配或控制上述后果。记录关键事件的方法——STARＳ情境。
这件事情发生时的情境是怎么样的。Ｔ目标。他为什么要做这件事。Ａ行动。他当时采取什么行动。Ｒ结果。他采取这个行动获得了什么结果
。3、以关键事件为基础的绩效考核（2）不良事故考核法存在这样的工作：即使这些工作被很好的完成，也不会被列为重要的绩效考核
指标一旦这些例行的工作出了差错，却又会给整个组织带来巨大损失。如何对以这些常规性的例行性的工作为主要工作内容的员工进行绩效考核
，我们使用不良事故法来进行考核，即通过预先设计的不良事故清单对员工行为进行考核以确定员工的绩效水平。案例：关键事件法安妮是公
司的物流主管。负责将客户从海外运过来的货，清关、报关，并把货提出来，然后按照客户的需求运到客户那里，负责整个物流的顺利进行。这家
公司很小，共有20位员工，只有安妮一人负责这项工作。物流工作除了她再没人懂了。在刚进行完一月份考评后，安妮二月份就发生一件事情：
她80多岁的祖母，在半夜里病逝了。她由祖母从小养大，祖母的病逝使她很悲伤。她为料理后事，人很憔悴，也病了。碰巧第二天，客户有一批
货从美国进来，并要求清关后，要当天六点钟之前准时运到，而且这是一个很大的客户。安妮怎么做呢？案例她把家里的丧事放在一边，第二天
早上九点钟准时出现在办公室，她的经理和同事都发现，她的脸色铁青，精神也不好，一问才知道家里出了事。但是，这个小女孩什么话也没说，
一直做着进出口报关、清关的手续，把货从海关提出来，并且在下午五点钟就把这批货发出去了，及时运到了客户那里。然后，五点钟时，她就下
班走了，可公司是六点钟下班，她提前走了，回去处理祖母的丧事去了。案例情景Ｓ是：安妮的祖母头一天晚上病逝了。目标Ｔ是：为了第
二天把一批货完整、准时的运到客户那里。行动Ａ是：她置家里的事于不顾，准时出现在办公室，提前一个小时把货发出去了。结果Ｒ是：客户
及时收到了货，没有损伤公司的信誉。案例这是一个关键性事件。如果这件事情她的部门经理没有发现，不记下来，或者人力资源部也没有发
现，那在其他员工的眼里，六点钟下班，她五点钟就走了，会认为是早退。但是，如果部门经理善于观察，发现了这件事情，问清楚是怎么回事儿，
会发现这是很光彩的事情。如果她的祖母没有去世，那帮助客户快速办理货物，这是一个物流主管正常的工作，是不会记下来的。但这一天，她置
个人的事情于不顾，首先考虑公司的利益，为了不让客户受损失，克服了种种困难出现在办公室里，提前完成了任务。这是要加分的一件事情，就应
当把这件事情记录下来。二、绩效考核中可能出现的问题（一）主观因素导致的问题1、考核目的不明确不清楚绩效考核的作用盲目地随
大流“考核处处在,结果不实在”2、绩效考核受到抵触（1）绩效考核自身（2）评估者角度（3）被评估者角度二、绩效考核中
可能出现的问题（一）主观因素导致的问题3、因考核者心理、行为而出现的偏差（1）晕轮效应。（2）趋中效应。（3）近期效应。
（近因性错误）（4）对比效应。（类比错误)（5）过宽或过严倾向。(宽厚性和严厉性错误)（6）定势反应。（7）自我比较错误。
（8）以往评价记录的影响（9）直线管理者角色定位错误晕轮效应由美国心理学家桑代克于20世纪20年代提出。在评估过程中，评
估者往往会因为被评估者在某一特性上受到很高的评价，而高估其他特征，反向亦如此。有时我们抓住的事物的个别特征并不反映事物的本质。
在绩效评价时防止晕轮效应评定者每次只就一个评价维度对所有的被评价者进行评定，然后再进行第二评价维度的评定。潜在假设:每次只评
价一个维度迫使评定者去考虑特定的内容而不是对被评价者的总体印象。?评估者个人偏见（刻板印象）指人们用对某一类人或事物产生的
比较固定、概括而笼统的看法，来推断个体特征的做法。问题在于:忽视了个体差异的存在。刻板印象的形成：只能由所接触到群体中的部分
成员，去推知这个群体的“全体”。“物以类聚，人以群分”，属于某一群体的人会有一些共同的特征。宽大化倾向评价者对评价对象的评
价高于实际绩效。原因：保护下属，避免留下不良记录,获得下属拥戴不原意严格地评价下属，破坏“融洽气氛”希望自己部下的成绩
优于其他部门员工,显得“领导有方”对评价工作缺乏信息，尽量避免引起评价争议评价者想鼓励工作绩效有所提高的员工评价标准本身不明
确严格化倾向评价者对评价对象的评价低于实际绩效原因：惩罚促使员工主动辞职为有计划地裁员提供证据为减少薪酬提供证据
为了遵守组织的规定（组织不提倡管理者给出高评价）对评价指标缺乏足够的了解类己效应是指评估者对和自己具有相似特征和专长的被评估
者给予较高评价。近因效应近因效应:指在多种刺激依次出现的时候，印象的形成主要取决于后来出现的刺激，即最近、最新的认识占了主体
地位，掩盖了以往形成的印象和评价首因效应:人们根据最初获得的信息所形成的印象不易改变，甚至会左右对后来获得的新信息的解释。
趋中效应（centraltendency）对工作表现不同的个体总是保守性地给出处于中间状态的平均分，避免给出高分和低分。
产生原因：不愿意作出极端评价对评价对象不太了解，难以作出准确评价对评价工作缺乏信心评价指标的定义不完整，评价方法不明确有
些组织要求评价者对过高或者过低的评价写出书面鉴定，以免引起争议。【你知道吗】由丹—布兰斯特研究会进行的一项调查表明：管理人员
最不愿意做的工作第一项是解雇员工；第二项就是正式评定员工的工作业绩。【观点】绩效考核是所有管理者行使有效管理的主要手段之一。绩
效管理能力和绩效考核技巧是管理者必备的能力！一、绩效考核技术绩效考核的重要性：确定员工以往的工作为什么是有效的或无效的；
确认应如何对以往的工作方法加以改善以提高绩效；确认员工工作执行能力和行为存在哪些不足；确认如何改善员工的行为和能力；确认管理
者和管理方法的有效性；确认和选择更为有效的管理方式和方法。一、绩效考核技术1、按评估的相对性或绝对性分相对评估法绝对评
估法2、按评估标准的类型分特征导向评估方法行为导向评估方法结果导向评估方法一、绩效考核技术（一）相对评估法相对评估
法是指在对员工进行相互比较的基础上对员工进行排序，提供一个员工工作的相对优劣的评价结果。1、简单排序法（最简便）2、交错排序法
2313、配对比较法4、强制分布法（最常用）1、简单排序法考核者只要简单
地把一组中的所有员工按照总业绩的顺序排列起来。例如，部门中业绩最好的员工被排列在最前面，最差的被排在最后面。优点：简单实用
考核结果也令人一目了然缺点：当个人的业绩水平相近时难以进行准确排序容易对员工造成心理压力，在感情上也不易接受。2、交错排序
法根据某些工作绩效考核要素将员工从绩效最好的人到绩效最差的人进行排序，要比绝对地对他们的绩效进行考核容易得多。按照员工绩效先排
最好，再排最差；接着排次好，再排次差，依此类推进行排序。运用交替排序法对员工绩效进行考核考核所依据的要素：_________
________针对你所要考核的每一种要素，将所有员工的姓名都列举出来。将工作绩效考核最高的员工姓名列在第1行的位置上；将考核最
低的员工姓名列在第10行的位置上。然后将次最好的员工姓名列在第2行的位置上；将次最差的员工姓名列在第9行的位置上。将这一交替排
序继续下去，直到所有的员工都被排列出来考核等级最高的员工1．_____________________10．________
_____________2．_____________________9．_____________________3．_
____________________8．_____________________4．__________________
___7．_____________________5．_____________________6．___________
__________3、配对比较法其基本做法是，将每一位员工按照所有的考核要素（“工作数量”、“工作质量”等等）与所有其他员工
进行比较，根据配对比较的结果，排列出他们的绩效名次，而不是把各被考核者笼统地排队。缺点：人数比较多时，工作量就很大不能反映被
考核者之间的差距有多大。3、配对比较法4、强制分布法（最常用）考核者将被考核者按照绩效考核结果分配到一种类似于正态分布的标
准中去。要求评定者在每一个档次上都分派一定比例的雇员，如：优秀5%、良好20%、中50%、中下20%、差5%优点：有利于管理
控制，具有强制激励和鞭策功能。缺点：如果一个部门员工的确都十分优秀，强制进行正态分布划分等级，可能会带来多方面的弊端。一、
绩效考核技术（二）绝对评估法绝对评估法是指在对每一个员工自己的工作绩效进行评估，而不是对员工进行相互比较的基础上评出员工的绩效
结果。1、自我报告法2、业绩评定表法3、因素考核法4、360度考核5、工作标准法（劳动定额法）6、自我考核法7、短
文法8、面谈考核法1、自我报告法自我报告法是利用书面的形式对自己的工作进行总结及考核的一种方法。适用：管理人员的自
我考核，并且测评的人数不宜太多。自我考核是自己对自己一段工作结果的总结，让被考核者主动地对自己的表现加以反省和考核。2、业绩
评定表法根据所限定的因素来对员工进行考评。业绩评定表法是在一个等级表上对业绩的判断进行记录。这个等级被分成几类（通常是一个5
级或7级的量表），诸如优秀、一般和较差这些形容词来定义。当给出了全部等级时，这种方法通常可以使用一种以上的业绩考核标准。优点：
简单、迅速。3、因素考核法因素考核法是将一定的分数按权重分配给各项绩效考核指标，使每一项绩效考核指标都有一个考核尺度，然后根
据被考核者的实际表现在各考核因素上评分，最后汇总得出的总分。4、360度考核360度考核法同其他考核方法一样，也是基于事先设
定的指标和标准进行评估。但是，360度考核法通过多方绩效信息的反馈、补充和比较，更准确地作出评价。4、360度考核主管评估
同事评估自我评估下属评估客户评估上级下属服务对象支持者同事自我（一）主管评估优点：较熟悉下属工作情况熟
悉评价的内容考评是主管的一种管理工具缺点：方向单一，偏差难防。（二）同事评估优点：经常会以与上级不同的眼光看待工作绩
效接触时间比较多，能看到其一贯的表现有助于形成关于个人绩效意见的一致性，促使评价者更好地接受评价结果缺点:存在某种利益上的
冲突对同事间人际关系的影响受到同事间已有关系的影响（三）自我评估优点：可以揭示上下级之间关系的协调情况鼓励员工反映出自
己的强项和弱项会使员工在自我技能开发方面更加积极主动避免光环效应产生的误差缺点:有高估工作绩效的倾向；常与上级评价存在矛
盾（四）下属评估优点：为管理者提供了解自身管理风格的机会参与管理，反映员工的心声尤其适合某些方面的评估（领导能力、授权、
协调团队）缺点：管理者担心在评价时受报复，不愿采取不受欢迎但必要的管理行为。下属担心会遭到主管的报复，不敢讲真话。下属不了
解管理者的管理工作，评价可能存在偏颇。（五）客户评估有利于保持良好的客户关系是对主管评价的有益补充4、360度考核的优缺
点优点：（1）被考核者可以较全面、客观地了解有关自己的优缺点的信息（2）该方法可以更容易得到被考核者认可（3）有助于促进
组织成员彼此之间的沟通与互动，提高团队凝聚力和工作效率，促进组织的变革与发展。缺点：（1）考核成本高，时间耗费多。（2）可
能会成为某些员工发泄私愤的途径（3）考核培训工作难度大5、工作标准法（劳动定额法）制定工作标准或劳动定额，然后把员工的工作与
工作标准相比较以考核员工绩效，是绩效考核方法之一。工作标准确定了员工在某一工作的岗位上正常的或平均的生产产出。工作标准一般是确
定每小时生产多少或生产单位产品所需时间。这种工作标准使企业可以支付员工计件工资，但是制定工作标准不是一项简单的工作。时间研究可以用
来制定特定的岗位上员工的产出标准。一种建立在随机抽样基础上的统计技术——工作抽样也可以用来制定工作标准。6、自我考核法丹尼逊提
出自我考核的8个因素：工作质量工作数量创造性独立性工作态度业务知识交际能力表达技巧每个要素又按优劣程度分为8等。
6、自我考核法通过一些具体标准，每个自评者可以为自己在这8个等级中选择一个合适的等级。适用：可以用来考核别人可以由群众来
直接考核7、短文法短文法是指考核者书写一篇短文以描述员工绩效，并特别举出优缺点的例子。适用：以员工开发为目标的绩效考核。
优点：能够减少考核者的偏见和晕圈效应能够减少趋中和过宽误差8、面谈考核法具体形式：企业规定上级管理人员定期与下级面谈，
听取下级意见，进行指导教育不定期的面谈申诉规定用于绩效考核的面谈录用新员工时的面谈测验晋升考评中的面谈答辩一、绩效考核
技术（三）特征导向评估方法特征导向评估方法主要是图解式考核法。图解式考核法（图尺度考核法）图解式考核法主要是针对每一项评
定的重点或考评项目，预先订立基准，包括：依不间段分数程度表示的尺度：连续尺度法依等级间断分数表示的尺度：非连续尺度法（常用）
作用：对员工的工作内容、责任及行为特征进行考核向考核者展示一系列被认为是成功工作绩效所必需的个人特征（例如，合作性、适应性、成
熟性、动机），并对此进行考核。员工姓名_________部门_________职位______考核人_
_______用下列评定量表按每一品质考核员工：A：衣着和仪表B：自信心C：可靠程度D：机智和圆满E：态度F：合作
G：热情H：知识5=优秀：你所知道的最好的员工4=良好：满足所有的工作标准，并超过一些标准3=中等：满足所有的工作标准2
=需要改进：某些方面需要改进1=不令人满意：不可接受图解式考核法图解式考核法四、案例分析：通用电气——考核要有利于员工
成长年终目标考核的四张表格考核的时间考核结果的应用通用（中国）公司的考核工作是一个系统的工程目标与计划的制订过程考核与
年终考核良好的沟通视6个希格码为生命用事实来考核软性因素考核的结果与员工的个人利益及职业生涯发展密切联系360度考核
通用的绩效考核实践：第二章从绩效考核到绩效管理产生背景提高生产力和改善组织绩效的途径：组织结构调整、组织裁员、组织扁
平化、组织分散化20c70s后期：提出概念80s后半期-90s初：广泛认可一、绩效管理思想的演变绩效管理的三种观点：绩效
管理是管理组织绩效的系统。绩效管理是管理员工绩效的系统。绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统。本书观点：绩效管理主要是对员
工绩效的管理。保证员工绩效的持续提升207二、绩效管理与绩效考核的比较
绩效管理绩效考核绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是绩效管理系统中的一部分。绩效管理是一个过程，注重过程的管理绩效考核
是一个阶段性的总结绩效管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展绩效考核则是回顾过去的一个阶段的
成果，不具备前瞻性绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法绩效考核只是提取绩效信息的一个手段绩效管理注重能力的培养绩
效考核则只注重成绩的大小绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，
甚至会制造紧张气氛和关系三、绩效管理的重要作用有效弥补绩效考核的不足绩效管理可以有效地促进质量管理绩效管理有助于适应组织结
构调整和变化绩效管理能够有效地避免管理人员与员工之间的冲突绩效管理可以节约管理者的时间成本绩效管理可以促进员工的发展四、绩
效管理对组织战略的意义1、确定企业的核心竞争力是什么企业过去是靠什么取得成功的，决定它成功的核心能力因素是什么？使得企业过去
成功的核心因素是否会持续地使我们走向成功？是否其中的一些因素已经成为我们进一步走向成功的障碍？当我们审视未来成功的因素时，我们还
缺乏什么？我们有可能具备吗？如何培育这些成功的因素。四、绩效管理对组织战略的意义2、利用绩效管理构建核心竞争力的提升系统在运
用绩效管理手段提升企业核心能力的具体实践过程中要注意以下几个问题：（1）确定绩效考核计划时要注意从培养企业核心能力的角度出发，将
核心能力分解成下一层次的竞争力要素，这样层层分解，直到落实到具体的工作岗位上。（2）企业核心能力的培养是一个从上到下的渐进过程，
只能在拥有运用资源能力的基础上才能逐步形成核心能力，因此，核心能力的培养要从基础的工作做起。四、绩效管理对组织战略的意义2、利
用绩效管理构建核心竞争力的提升系统在运用绩效管理手段提升企业核心能力的具体实践过程中要注意以下几个问题：（3）企业的核心能力是
指企业在一个特定时期的核心能力，随着企业外部环境的变化，外部环境对企业核心能力的要求会有所变化，这种变化要反映在企业的绩效考核计划
中。（4）企业核心能力是综合运用各种能力的知识，由很多竞争力要素相互作用而形成。（5）核心能力的培养需要企业持续不断地努力，是
一个艰苦的过程，企业绩效管理应反映这一过程。五、绩效管理在人力资源管理系统中的定位与工作分析的关系：绩效管理的重要基础与薪
酬体系的关系：薪酬与绩效挂钩与人员甄选的关系：“显质”与培训开发的关系：培训开发是绩效考核后的工作五、绩效管理在人力资源管理
系统中的定位1、人力资源规划通过考核，为企业提供总体人力资源质量优劣程度的确切情况，获得员工晋升和发展潜
力的数据，以便为企业未来的发展制定人力资源规划；2、招聘和录用根据绩效考核，可以确认招聘和选择员工采用
何种评价指标和标准，以便提高绩效的预测效度，提高招聘的质量并降低招聘成本。五、绩效管理在人力资源管
理系统中的定位3、人力资源开发根据绩效评价的结果，分别制定员工在培训和发展方面的特定需要，以便最大限
度地发展他们的优点，使缺点最小化。实现：1）提高培训效果，降低培训成本；
2）实现适才适所；3）在实现组织目标的同时，帮助员工4）发展和执行他们
的职业生涯规划。五、绩效管理在人力资源管理系统中的定位4、薪酬方案的设计与调整绩效评价的结果为报酬的合理化提供决
策的基础，使企业的报酬体系更加公平化、客观化，并具有良好的激励作用。如：
1）提薪的标准和提薪的方式；2）奖金的标准和分配方式；
3）为有贡献的人追加特别福利和保险等。五、绩效管理在人力资源管理系统中的定位5
、正确处理内部员工关系227公平的绩效评价，为员工在提薪、奖惩、晋
升、降级、调动、辞退等重要人力资源管理环节提供公平客观的数据，减少人为因素对管理的影响，因而保持组织内
部员工的相互关系于可靠的管理基础之上。6、对员工潜在能力的认识员工潜在能力的状况是预测员工未来工作绩
效的重要依据。第三章绩效管理的基本流程一、绩效管理的基本流程2141、绩效计划与指
标体系构建绩效计划主要目的是帮助企业实现战略落地，通过将战略分解，落实到各个岗位上。绩效管理过程的起点绩效管理的基础：管理
者和员工共同参与绩效指标体系构建绩效指标：企业对工作产出进行衡量或评估的方面绩效标准：各个绩效指标所应达到的水平2、绩效管
理过程控制绩效管理应关注绩效形成过程在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工进行指导和反馈，即进行持续的绩效沟通。3、绩效
考核与评价工作绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其衡量标准，考察员工实际完成的绩效情况的过程。月、季、半年、年度考核考核期
开始时签订绩效合同（考核依据）绩效一般包括两方面：工作结果考核是对考核期间员工工作目标实现程度的测量工作行为考核是针对员工在
绩效周期内表现出来的具体行为态度的评估。4、绩效反馈面谈通过绩效反馈使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待
改进的方面员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级指导5、绩效考核结果的应用制定绩效改进计划组织培训薪酬奖
金分配职务调整员工职业发展开发人力资源规划处理内部员工关系（提薪、奖惩、晋升、调动、辞退）二、绩效管理系统中各环节的有效
整合绩效管理是一个循环的动态的系统，绩效管理系统所包括的几个环节紧密联系、环环相扣，任何一环的脱节都将导致绩效管理的失败，所以在
绩效管理过程中应重视每个环节的工作，并将各个环节有效地整合在一起，力求做到完美。二、绩效管理系统中各环节的有效整合组织目标岗
位职责亲，此处请在教材上自学！SMART原则1.目标必须是具体的（Specific）2.目标必须是可以衡量的（Meas
urable）3.目标必须是可以达到的（Attainable）4.目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）5
.目标必须具有明确的截止期限（Time-based）SMART原则S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工
作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获
得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(
Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限
S（Specific）——明确性所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特
点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。示例：目标——“增强客户意识”。这
种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是３％，现在把它减低到１．５％或者１％。
提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是增强客户意识的一个方面。有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“
增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，
这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及
资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。M（Measurable）——衡量
性衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量，就
无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目
标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的
目标就难以衡量。比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安
排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这
个课程结束后，学员的评分在８５分以上，低于８５分就认为效果不理想，高于８５分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。实施要求：目
标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形
容词等概念模糊、无法衡量的描述。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行，如果仍不能
进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化成分目标后再从以上五个方面衡量，如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使
目标可衡量。A（Attainable）——可实现性目标是要可以让执行人实现、达到的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影
响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把
握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持
要压给我。“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识
层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是
团队整体的目标。定目标成长，就先不要想达成的困难，不然热情还没点燃就先被畏惧给打消念头了。实施要求：目标设置要坚持员工参与、上
下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定
出跳起来“摘星星”的目标。R（Relevant）——相关性目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标
，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。因为毕竟工作目标的设定，是要和岗位职责相关联
的，不能跑题。比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，这时候提升英语水平和前台接电话的服务质量有关联，即学英语这一目标
与提高前台工作水准这一目标直接相关。若你让她去学习6sigma，就比较跑题了，因为前台学习6sigma这一目标与提高前台工作水准这
一目标相关度很低。T（Time-based）——时限性目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在２００５年５月３
１日之前完成某事。５月３１日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认
识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害
工作关系，伤害下属的工作热情。实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求
，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作
计划。总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制定的过程也是对部门或科室先期
的工作掌控能力提升的过程，完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。第四章绩效考核与评价管理与经济系：冯
莉萍第七章绩效管理法国农业工程师林格曼（MaxRingelmann）在拉绳实验中观察发现，一个人单独
拉绳时的拉力为63公斤，3个人拉绳时每人的平均拉力为53公斤，8个人一起拉时每个人的平均拉力为31公斤。拉绳实验/林格曼效应【
点评】拉绳实验”中出现1+1＜2的情况，说明人人都有与生俱来的惰性，单枪匹马地独立操作，能竭尽全力，到了一个集体，则把责任悄然分解
、扩散到其他人身上。这是集体工作时存在的一个普遍特征，可以说这是一种“社会浪费”。随着组织规模的增大，个体在完
成组织任务时的努力将减小。这即是社会懒惰现象。社会懒惰现象也可以用贡献模糊理论来解释：随着组织规模的扩大，个体对组织的贡献越难分清
，个体对努力完成组织任务的责任感就越小；由于组织中其他成员的存在，个体会感到自己的贡献可有可无或大小无关紧要，因此付出的努力就小了
。其实，这跟人们常说的“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的道理差不多，老百姓把这种现象叫作“猫多不抓鼠”。看来
，诸如“众人拾柴火焰高”、“人多好办事”、“人多力量大”一类说法也有“例外”，必然造成人力物力的的浪费。第一章绩效与绩效考核
一、绩效的含义绩效：是一个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同。——Bates&Holton管理学角度：个人绩
效、组织绩效经济学角度：绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系社会学角度：社会分工的角色职责目前对绩效界定的三种基本认识
绩效是结果。绩效是行为。绩效不是对历史的反应，而强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展（知识型员工）绩效在实
践中的含义“绩效”就是“完成工作任务”“绩效”就是“工作结果”或“产出”“绩效”就是“行为”“绩效”是“结果”与“过
程”（行为）的统一体绩效=做了什么（实际收益）＋能做什么（预期收益）绩效的三个特点：1）多样性—受许多主客观因素影响：能
力、激励、机会、环境2）多维性—员工的工作绩效要从多方面考察，不能只看一个方面3）动态性—员工的绩效是发展的二、绩效考核的含
义绩效考核的三个角度：绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目
标的实现；绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统的和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评；绩效考核是对组织成员在
日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价。二、绩效考核的含义绩效考核是指考评主体对照工作目标成绩效标准，采用
科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。1、传统绩效
考核的目的通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平，决定奖惩、奖金分配、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策。通过考核及对考核结果
的合理运用（奖惩和待遇调整），激励员工努力工作。但是：在理论与实践上都存在一些问题1、传统绩效考核的目的过分的把员工绩效改善
和能力的不断提高依赖于奖惩制度，因此带来的消极影响表现在：1）员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕。2）过分依赖考核制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任。3）单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对工作过程的控制和督导。4）由于管理者充当警察的角色，造成管理者与被管理者之间的对立与冲突。5）这种只重结果不重过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工。6）当员工发现无法达到工作标准时，自暴自弃、放弃努力，或归因于外界、他人和其他因素。7）在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任。8）产生对业绩优秀者的抵制情绪，使成绩优秀者成为被攻击的对象等。2、现代绩效考核的目的考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只是强化考核功能的手段。考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认。不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有性。因此，考核要做到六个确认：1）确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；2）确认应如何对以往的工作方法加以改善以提高绩效；3）确认员工工作执行能力和行为存在哪些不足；4）确认如何改善员工的能力和行为；5）确认管理者和管理方法的有效性；6）确认和选择更为有效的管理方式和方法。三、绩效考核的应用现状及不足员工和管理者不喜欢绩效考核有三方面原因：绩效考核本身的性质——容易使人焦虑。绩效考核目的不明确。绩效考核结果不理想使得绩效考核更加难以开展。绩效考核不良循环图不了解而担心害怕批评与惩罚害怕弱点暴露被评估者的焦虑认为这件事无意义担心与员工发生冲突评估者的焦虑绩效评估管理者缺乏对实际工作的信息评价员工工作的标准不明确管理者未对评估做好充分的准备管理者在评估过程中不诚实管理者缺乏评估技能员工没有得到反馈没有及时奖励工作优秀者管理者在评估过程中使用含糊的语言评估结果不评估四、案例分析：通用电气——考核要有利于员工成长通用公司这艘企业界航空母舰的管理之道，一直被人们奉为管理学的经典之作，而GE的考核制度则是其管理典笈中的重要篇章，从通用（中国）公司的考核制度可以发现GE考核的重点所在。通用（中国）公司的考核内容包括“红”和“专”两部分，“专”是工作业绩，指其硬性考核部分；“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观，这两个方面综合的结果就是考核的最终结果。