团队的掌控技巧◇集结：塑造高绩效团队的能力对于企业来讲极为重要。就我们如今面临的挑战以及当前的变革强度来讲，个人是无法应对的。◇团队：群
体中有一些是传统意义上的“团队”，它们在一个组织中以小组的形式共同开展工作。与过去一样，这种内部团队的表现能够决定一家企业的生死。
◇松散群体、群体联合、联盟：只局限在一个单一企业或组织实体之中，很多问题是得不到解决的。你会逐渐发现，能够解决问题的团队都是由持
有多种信仰、观点及意愿的人组成的形式松散的联盟。PART1成为团队领导者的9条守则一旦团队人数超过7个，那么社交动态就从小型团队
行为转换到了大型团队行为。大型团队的功能很快就变得失常、失衡起来，除非得到有效的指导，否则将得不到任何持续且有意义的成果。那些被不
确定因素包围，且成功领导了大型问题解决式团队的人都具有以下3种特征：◇第一，有着清晰的目标，而且知道如何分配宝贵时间。◇第二，
主观上愿意冲锋陷阵。◇第三，掌握招募其他人加入进来的技巧。01确定真正重要的事情守则1：领导，不是管理，也不是执行我们在这里是这
样定义领导行为的：设定方向，整合资源，激励行动。◇领导：设定方向，整合资源，激励行动，对结果负责◇管理：根据需要来平衡工作内容
，利用有效的系统实现预期收益◇执行：利用既设系统生产价值管理和执行工作内容更加明确，而且风险较小。相比之下，领导工作则是模糊的，
而且别人也不一定会买账。除非你所在组织的状况完全符合未来发展的要求，否则你就得花时间好好做领导工作。个人权利与职位权力的区别1、范
围不同个人权利是法律e799bee5baa6e79fa5e98193e58685e5aeb931333431366261上享有相应
的公民权利，职位权力是在岗位上履行职责所行使的合法的权利和义务。2、定义不同个人权力是指由于领导者的个人特殊品质和才能而产生的影响
力，它可以使下属心甘情愿地、自觉地跟随领导者，这种权力对下属的影响比职位权力更具有持久性，模范权和专长权都属于个人权力。职位权力是
指与领导主体的职位相联系的正式职权以及领导主体从其上层和整个组织、群体各方面所取得的支持的程度。正式的个人权力来源正式的个人权力来
自于人们在组织层级中的地位。当个人接受了组织中的一个职位，他们就要承担正式的职责来完成已商定的任务和责任。作为回报，组织给予他们正
式的职权来控制员工和其他资源以完成与工作有关的任务和责任。正式的权力是通过个人的法定性权力、奖赏性权力、强制性权力和信息权反映出来
的。?1、法定性权力法定性权力赋予个人法定的权力来控制和使用组织资源以实现组织目标。2、奖赏性权力奖赏性权力是给予下属加薪、晋升、
赞扬、令人感兴趣的项目以及其他奖励的权力。只要下属重视奖励，管理者就可以使用奖赏性权力来影响和控制他们的行为。3、强制性权力强制性
权力是决定惩罚与否的权力。惩罚从停职到降级、解雇、令人不快的工作安排，甚至是拒绝赞扬和表达善意。4、信息权信息权是来自取得及控制信
息的权力。管理者取得和控制的信息越多，他/她的信息权就越大。他们拥有越多的信息，他/她就越能更好地解决下属的问题。因此，下属对管理
者的依赖就会越大。守则2：执行－研究，不要用研究业务的时间做执行执行任务时，你需要亲自操作系统，解决已存在的问题。而研究业务时，你
所做的要么是改革，要么就是变革。你得用新的方式开展业务，并在市场上创造出卓越的成果，或者一败涂地。两者之间也没有交集。因为执行任务
占据了领导者的所有精力，所以改革便无从谈起。这条执行－研究守则不只适用于企业的所有者与高管，还适用于主管以及个人。说到为成功而做的
主导性变革，组织中每个层级的人员都必须研究业务，而非维持现状。为了成功实现改革与变革、开创未来、创造卓越成就，执行－研究这一守则或
许是你要掌握的最为重要的内容。守则3：改革VS.变革，确定当下的行动目标CHANGEVERSUSTRANSFORMATION改
革VS.变革你是在修复过去，还是在创造未来？如果问题相对简单且现行系统只需微调，正确的做法就是实施改革。如果问题很严重且急需建立新
系统，正确的做法就是变革。对问题的掌控应从选择正确的道路开始。改革需要你熟知目前的状况，努力做到更好、更快、成本更低，或者其他带有
“更”的形容词汇。成功就是与开始时相比，经过一番努力，最终实现了经济效益。选择改革时，我们的未来实际上就是对过去状态的重新调整与改
进。变革就是要与痛苦但孕育着自由的过去彻底决裂。在变革过程中，我们要规划未来，并想方设法将其实现。变革对未来的描述与过去毫无关系，
它所孕育的是全新的未来。人类完成登月计划的唯一途径即为变革。1961年，约翰·肯尼迪总统发表演说：“我相信，就在这个年代，我们能够
实现登上月球并安全返回这一目标。”工程师们心里清楚，任何针对“双子星座”计划的改进都实现不了这一愿景，于是他们开始了“阿波罗”计划
。“阿波罗”计划并不是“双子星座”计划的加强版，而是一个全新的系统。肯尼迪总统的演说勾勒出了变革中的所有必需元素：◇清晰的目标◇
细化的结果◇明确的期限将这条守则付诸行动。问一下你的团队或组织此刻行动的目标是什么。是要将企业变得更好、更快、成本更低，还是践
行已许下的诺言，开创一片未来？要么是前者，要么是后者，两者不能兼顾。不要自冒风险，忽视两者的区别。变革的途径有想象、承诺、发明和创
新，就像孩童痴迷于“捣毁”事物并创造新事物一样。在变革过程中，人们会觉得整个系统或组织的核心是处在危机之中的。出现这种感觉是合情合
理的。为了处理好因这种恐惧而造成的阻力，要让大家明确改革或变革成功后可能带来的好处，以及失败后将会造成的不良后果。这一点极为重要。
我偶尔会提到我有写书的想法。科兰达对我说：“那你就是一名作家了。”把我以“作家”的身份介绍给了那名服务员。我心里清楚，在那名服务
员眼里，我就是个作家。我的过去并不重要，是我的未来给了我现在的名誉。从那一刻起，我就真正喜欢上了写书。毕竟，科兰达已经用一句话将我
变成了一个作家，所以我觉得，我应该身体力行，真正当一名作家。只有一条真理：所谓重要的事，并不是说它重要它就真的那么重要。你优先要做
的事就是弄清楚如何分配时间，满足团队、组织或群体的需要。大家所急需的“你”到底是什么样的你？听听大家的想法，然后成为大家需要的那个
你。02明确目标，抢占先发优势有这样一群人，他们似乎特别能吸引那些最优秀、最聪明的人来为其效力，这到底是为什么？这些人身上散发着一
种自信，哪怕是在未知、迷茫的环境中也能做到这一点。守则4：诚实，说到就要做到“言出必行，言行一致，而且总是如此。”诚实它是以履行
诺言为基础的。当一个人选择诚实的时候，未来的结果就一定会像他们承诺的那样。大家都会给予这个人信任。要想与周围的人一起严守诚实守则，
你需要以下3项技巧：◇你要认清什么时候被要求做出承诺。◇真心实意地做出承诺。应该在自己情愿的情况下对人做承诺。◇懂得对人说“
不”，因为这将是你最为常见的一种反应。歌德的一句名言：“无论你能做什么，无论你有着怎样的梦想，都要付诸行动。唯有在冒险和犯难之中，
魔法和力量无穷。”TRUSTTHEUNIVERSE相信定数守则5：相信定数，勇于冒险你的见识会限制你的视野吗？◇一定要懂得，
万事皆有可能；不了解就是不了解。◇一定要坚信，不管是什么样的愿景，它就在未来的某个地方。◇无论梦想家需要什么，上天终将会满足他
。要将眼光放在未知领域。相信定数的真相是：无论你做了多么大胆、多么果断的决定，都不能保证成功。大家会受伤，他们赌上了一切，有些人输
掉了一切，这样的事每天都会发生。没有所谓的诀窍，每一个领导者都会给追随者奉上一款所谓的“成功模式”，但究其根本，只不过是相信定数。
领导者们相信，虽然相信定数并不一定能保证成功，但却赋予了他们不受束缚的思想，让他们有了静观其变的能力。守则6：宣示，将目标与时间节
点公之于众你愿意活得不明不白吗？你明确了自己的目标，还勇敢地向大家宣布，自己要在既定期限内完成一项特定任务，并且言出必行。DECL
ARATION宣示宣示就是一份关于“某项任务”将在“某个时间”完成的声明。当宣示守则与诚实守则相结合时，其语言本身就从被动转为了有
力的主动：“如果一定要在截止日期前完成任务的话，我们就必须……”领导者回答说：“可以。”即便整个世界都在哭求，宣示性领导也决不妥协
。那就是领导者真的是在做领导了，团队真的是在生产了，诚实守则生效了，成果也按时递交了，组织看到了新的希望，领导者与团队有了更高的目
标。这一切都是诚实守则与宣示守则完美结合的结果。如果你的行为能够唤起他人更多的梦想，学到更多的知识，采取更多的行动，有更多的成就，
这时候，你就是一名名副其实的领导者了。约翰·昆西·亚当斯美国第六任总统03组建团队，唤起意义感放下强制与顺从，你能唤起人们心中最高
程度的意义感吗你明确了自己的目标，还勇敢地向大家宣布，自己要在既定期限内完成一项特定任务，并且言出必行。这需要别人来帮助你实现这一
承诺，因为只靠你自己或者任何单独个体并不会获得多少有价值的成果。如何让大家从你的角度看问题。所谓的团队，就是身在其中的人能体会到“
人队合一”的意义感。团队愿意穿同样的队服，有着共同的目标，对成就有着一致的认知。团队中有汇报工作的人，也有分配任务的人。团队感受是
一种享受。至于你将要领导或是成为其中一员的群体，则更像是一种联合。你要解决的问题、主张的改革，都非常需要陌生人、竞争者、志同道合者
、疑虑重重的利益相关者来参与和担当。那么，能够领导这一复杂组合的人就必须有着明确的目标。守则7：动态不完备，共同完善总体愿景你能创
建出振奋人心且令人向往的愿景吗？DYNAMICINCOMPLETENESS动态不完备领导者的职责就是围绕企业战略方向树立发展愿景
，并且鼓励员工据此采取行动。卓越的领导者则会通过动态不完备守则来树立愿景。他们会将他们认为最重要、最鼓舞人心的因素融入愿景当中去。
与此同时，对于领导者来讲，明确地告诉大家愿景的细节尚待完善，同样也很重要。接下来，领导者就会要求团队以总体愿景为框架，提出相应的想
法去完善细节，这样塑造的未来才是大家都想看到的。依照动态不完备守则树立愿景会带来以下几点好处：◇领导者可以先提出一些想法，但不需
要有全方位的解释。◇创造空间和邀约，鼓励整个团队共创愿景。◇领导者可以据此了解团队的想法。◇倡导主人翁意识，“愿景设计”能够
激发众人的“激情”去实现它。动态不完备守则坚持这样的真理：过多的形式会造成阻力，过多的未知会造成混乱。领导者的职责就是先设定好形式
与框架，鼓励大家添加细节。概括地说，这就是树立愿景的艺术。广阔的愿景要能凝聚成几条精练的描述。其实，愿景发展到能够直接体现大众利益
就可以了。动态不完备守则是让你实践相信定数守则的好方法。你不了解的地方就可以让他人加入进来，留下空间给这些人，让他们提供你之前并不
了解的信息与想法。当他人为你完善愿景时，要鼓励这些人在你的带领下弥补不足。当他们和你在一起实践动态不完全性守则时，就会尽其所能地完
善细节，还会给其他人留下空间完成剩下的当你深受宏伟目标所感染的时候，一些非比寻常的项目以及你的一切想法就都可以冲破束缚：你的想法不
再受限制，你的意识会全面发展，你会发现自己处在一个全新、伟大而多彩的世界。长眠在内心深处的力量、能力和智慧都将苏醒，你会发现自己超
越了梦想，是最伟大的。帕坦伽利“瑜伽之祖”守则8：崇高，有效的愿景才能激励团队ENNOBLEMENT崇高你的愿景是否能让人更有深度
、更优秀、更受人尊敬，并激励人们大胆行动？下面就是几种最常见的违反崇高守则的情况：◇以陈述自己或自己的企业为开头描述愿景◇用将
来时态描述愿景◇渴望做愿景描述愿景要受人尊敬，首先要描绘一幅广阔世界的图景，然后是你的企业服务的社区。这个图景是对未来理想状态的
现在时描述。崇高的愿景应囊括广泛反应现实的元素。以下是修改之后遵循崇高守则的描述：在××企业，我们看到加利福尼亚人在需要医疗服务的
时候，能够综合考虑很多因素之后做出最佳的选择。他们的选择和取舍很明确。只要有需要，一个电话就可以解决问题，员工24小时恭候，并且客
户可随意选择服务语言种类。无论他们的经济状况如何，都能得到最准确的信息，体验最周到的服务，他们可以按照意愿，做出最合理的决定。我们
全体员工，（通过未来将要采取的具体措施）将让这一切成为可能。请注意，第二段愿景的描述是从企业的服务对象出发的，接下来才定位企业的角
色，即为了消费者而实现这一愿景。还要注意第二段愿景的描述时态。遵循崇高守则的愿景通常是用现在时态进行描述的。我们要如何树立服务大众
的愿景呢？首先，这个品质崇高的愿景必须超越你本身，超越团队本身，甚至超越组织本身。下面是对崇高守则的具体说明：◇不要把自我或企业
放在第一位，而是要把更高层次的目标放在首位。层次要尽可能高，想象这一层次能够在某种程度上激励团队。◇在这个想象的环境中描述团队的
角色及其今后将如何满足消费者需求。◇想象一下，为了实现这一愿景，你和团队需要怎么做。有效愿景的树立是由外向内回答一系列问题：“相
对于在组织内部，在大环境中我要实现怎样的目标？”当前方的发展道路并不明确时，这样的愿景能够指明方向，能够支撑日常行为活动，能够使得
愿景范围内的一切内容都充满意义，无论这内容是微不足道的还是极具挑战性的。创建组织的过程并不能让大家因为组织自身而变得崇高，只有当意
识到自己在组织中的重要作用时，自己在为团队或更大范围的环境做贡献时，才会变得崇高。从接下来的故事中，你可以领略崇高的力量：在一个雾
蒙蒙的寒冷早上，一位爱尔兰神父走在小路上。他看见前方有一队工人在发着牢骚，干活的地方很杂乱。神父问他们在干什么，最前面的那个人回答
说：“我们在做砖头，神父。我们得尽快，抱歉不能停下来讲话，不是我们不尊敬您，只是我们得把沙子和水泥和在一起做砖头，得做很多砖头呢。
”神父夸赞了一句就继续往前走去。不远处，神父遇到了第二拨工人。这些人好像在做着和前一拨人一样的工作，只不过干活的地方稍微干净些，干
活的人似乎看起来也更心平气和，目标层次也比第一拨人高。神父再次走上前打招呼，问他们在做什么。最前面的那个人笑着回答道：“神父，我们
在帮忙砌墙。现在正在和沙子和水泥，做好砖头后垒成建筑物的北墙。”神父为他们做了祷告，接着继续往前走。走着走着，神父听到一阵愉快的歌
声和笑声。绕过转弯处，他看到了第三拨工人。这些人的工作与前两拨人类似，但工作场所很整洁，砖头齐刷刷地摆在一起，大家齐心协力地干着活
。神父走到跟前，大家都停了下来向他热情地打招呼。神父说：“早上好啊，你们这是在干什么呀？”“神父，今天可真是幸福的一天哪。我们正秉
承神意建房子。等建完了，村子里的人就可以来这里集会了。现在，我们正在砌墙。其间要把沙子和水泥和在一起做成砖头，真是太幸福了。”第一
拨人只把自己当作做砖头的工人。第二拨人则将做砖头这个任务看成是砌墙的一部分——愿景更加高远，这样就变得更有意义，完成任务的意愿也就
更强。第三拨人有着明确的愿景，并把自己的工作看成是整体任务不可分割的一部分。这一高远的愿景让这些人发挥出了最高的潜力水平。将人们的
意愿激发出来，让他们加入到积极的任务中，这样就能够最大限度地释放人力资源，进而超越目前所获得的成就。如果浪费了这项资源，就相当于隔
断了其他人实现宏伟目标的机会。能力的释义：1.行动的能力，无论是潜在的，还是与生俱来的；2.行为表现能力；3.行动表现技巧；
4.制造影响力的能力，不管是生理方面的还是心理方面的。诺亚·韦伯斯特《美国英语词典》编纂之父守则9：能力，打造组合团队的战斗力P
OWER能力你知道该如何将陌生人、竞争者、谨慎的盟友、多疑的利益相关者变成有能力并且目标明确的组合团队吗？判断一个团队的能力大小，
就是要看其成员视角的一致程度、成员意愿的一致程度，以及成员行为的一致程度。能力和强制力、权力一道，是实现目标不可或缺的3种力量。三
类因素的根本区别就在于其来源的不同。◇强制力就是团队中的成员畏惧你的绝对权力。因为事实就是这样，大家如果不听话，你就可以惩罚他们
。◇权力就是需要你强迫员工去做一些事情，因为你被一个更大的团队授权去贯彻它的意志。权力的力量是源自团队之外的，这权力下放到某个人
手中，就由这个人带领团队通过具体的方式采取行动。◇能力源自团队内部，当团队成员为实现共同目标而团结在一起的时候，这种力量就产生了
。与此同时，团队会推崇一位领导者，进而实现团队的整体利益。每当我们放手任由事情发展的时候，似乎把一切都交给了定数。约翰·缪尔早期环
保运动的领袖、作家PART2建立强大联盟的9条守则团队做项目一定要“从慢到快”这个节奏进行。团队一心想快些完成任务，却没能花时间
树立起合理的共同视角，更没能培养起合理的共同意愿。04拥有共同的视角“视角”的书面含义就是“观察问题的出发点”如果大家都从不同视角
看待眼前的问题，看待问题的根源，看待一系列后果及解决方法，那永远都不会达成一致意见。一个人的视角决定其看法，看法决定其眼中的事实。
接着，大家开始争论谁的“事实”是正确的。这样的话，永远都不会有结果。3个维度对“视角”进行阐释：角度、高度、周期。守则10：盲人摸
象，让每个成员都拥有全局观BLINDMENANDTHEELEPHANT盲人摸象如何帮大家看清“全局”？只要团队中的成员了解
了情况，意识到自己掌握的只是部分信息，他们就可以很快消除这些分歧。大家对于总体反馈情况缺乏共同的认知。我们的解决方法就是将各方召集
到一起，“画一幅大象的全图”。只要我们有了共同的认知，对“反馈”有了清楚的认识，就能对问题的根源达成共识，也能更加顺利地一起前行。
如果大家事先没能花时间掌握全局情况，也就得不到让人满意的结果。说到画“大象”，只需要拿一个白板或一张纸，画一幅图，能回答这个系统是
如何运作的。时刻谨记，整个过程中最重要的就是沟通。整幅“大象”图清楚地展示着全局的进展情况。所谓有用的图就是能够为大家展现最为合适
的角度去看问题，根据自己的所见去讨论问题以及解决措施。要直接与相关人员一起完成。共同创作的过程能够激起大家的主人翁意识，而且创作者
会珍爱自己画的图。大家为何不能一起享受乐趣呢？问题不是找不到解决方法，而是看不清楚问题所在。G.K.切斯特顿美国作家守则11：多
层次视角，找到解决问题的最佳视角LEVELSOFPERSPECTIVE多层次视角如何让大家看到同一个“全局”？在理解范围与抽象
程度上，多层次视角守则与盲人摸象守则类似。这要看你想做什么，总会有一处最佳的视角。而窍门是要让大家从同一个最佳的视角看问题。通常情
况下，从大局出发往往是最佳的视角了解全景。一旦发现了问题的切入点（车载广播）和根源（故障车辆的信息），你就会想进一步了解情况，并通
过各种细化的手段去进行定位。我发现，人们往往会不加选择地运用诸如六西格玛、全面质量管理之类的管理方法去应对问题。的确，这些方法确实
管用，但大家只会盲目地利用，没有考虑其最佳适用环境，结果往往导致问题在管理团队中流窜。只有在团队了解了问题的根源与切入点之后，才可
以考虑运用这种“万能”工具。守则12：S曲线，让团队快速达成共识如何引导人们建立针对当前的共同认识？S-CURVESS曲线每个系统
都有“起步”的时刻，有向上发展的时刻，接着，如果没有什么改进的话，就不可避免地走向下坡路。但希望还是存在的：可以在第一条曲线还没有
朝下发展的时候就建立起第二条曲线。不过，要在第一条曲线开始接近峰值的时候就画新的曲线。矛盾的是，第一条曲线到达峰值之前似乎所有事情
都是那么完美。S曲线守则能让主张改革的领导者勇敢地说：“如果现在没有衰败的趋向，说明此刻也许就是跳转到下一曲线的理想时刻。”就拿微
软的DOS系统为例。即便微软继续改进DOS系统，又有谁会真正在意呢？微软所处的IT环境急速发展。在它转而发展Windows系统的时
候，DOS系统仍旧能够赚到钱，但微软也因此而错失了从Windows转型到互联网的最佳时机。当AltaVista搜索引擎与网景公司
（NetScape）发展起来的时候，微软就已经落后了。幸运的是，微软有着强大的实力挽回局面，但转型的代价极高，企业也丢失了市场份额
。如果IT企业还没有转而发展云计算或者共享服务，那它们很有可能就不再有立足之地了，无论它们当时多么赚钱。之前讲述的画大象的过程也同
样适用于S曲线守则。将大家召集起来画S曲线，问问大家，组织目前正处于S曲线的哪个阶段。待大家发表完意见之后，一定要注意意见之间的分
歧。让那些持有极端不同意见的人分享他们的看法。我保证，这个过程将非常有意义。持续讨论，直到大家在S曲线所处阶段这个问题上达成共识为
止。这将对团队产生深远的影响。当你了解自己真正想要什么的时候，实现目标的可能性就越高。彼得·迪吉亚马里诺IntelliVen公司C
EO05确立共同的意愿如何引导团队树立目的意识？理想的组织联盟状态是整个组织都知道共同的目标是什么，什么时候能达到这个目标；如果失
败，会导致什么，如果成功，会收获什么。3条守则。“当务之急”“均衡”“利害关系”在一个学习型组织中，领导概念的树立是从创作性张力开
始的。创作性张力源自对目标、“视野”的明确认识，以及对实际所处阶段、“当前现实”的认知。两者之间的差距会自然而然地造成一种张力。守
则13：当务之急，建立高度持久的共同目标COREPRIME当务之急如何帮团队把注意力放在正确的事情上，并让其感受到行动的紧迫性？
当你需要争取其他人的帮助来实现你的目标时，必须懂得运用关键技巧来号召大家，而绝不能是让大家简单地顺从。你的愿景一定得起到激励的作用
，让大家自愿做出承诺，并采取行动。这种号召能够在利益相关者之间引起一股创作性的张力。他们知道自己目前的位置，知道自己要做什么，知道
这一阶段的重要性。当务之急守则包含5项重要的协议，这会产生创作性张力，并建立起高度持久的共同意愿：当务之急守则不仅是不可变的，也是
不可逆向的，没有所谓的学习阶段曲线。做对了，就可以通关；做错了，就会面临失败。每做到其中一项，你就问问自己：“还有改进的余地吗？◇
现状。利益相关者必须明确现状和全局，这里强调事实情况，而非理想状况。◇环境。利益相关者必须对周围环境有一致的认知，他们自己影响
不了周围情况，但周围情况可以影响他们。◇利害关系。如果故步自封不做出改变，将会付出何种代价，利益相关者必须对此有共同的认识。◇
目标。大家必须对未来有着共同的愿景。◇战略。如何打破现状并重新描绘发展路线，大家一定要达成一致意见。协议1：现状阻碍一直存在，顺
境总会消失。大家决定跟随你之前，必须先信任你。你让这些人接受事实的能力（而非你想让他们接受什么），决定着作为领导者的你将如何获得别
人的信任。要想证明你对当前事实的掌握情况，你就得这样说：“目前事情就是这样。”得让其他人有这样的感觉：“嗯，我也觉得事实就是这样。
”阻碍一直存在，顺境总会消失。所以，要说出并接受一切美好的事物、不好的事物、丑陋的事物。如果你对事实情况一直支支吾吾，大家刚开始可
能会出于礼貌听你讲，但很快就会转身走掉。那些不尊重事实、不愿承认事实的领导者往往得不到他人的信任。这项协议是完全以事实为基础的。你
必须先把主观判断与埋怨情绪放到一边，让大家毫无顾忌地把自己的观点说清楚。陈述显而易见的“现状”，能够获得大家的信任，仿佛这已经成了
一种共识。不过，大多数领导者往往做不到齐心协力与真诚。对世界全面的了解是一切事物发展的基石。最终，团队将建立起对“现状”的共识。这
一协议是当务之急守则中最难以达成的一条。协议2：环境认识并利用不可控的环境因素。这部分内容将帮助大家辨认那些推动或阻碍你进步的外在
力量。这些力量围绕在你左右，你却没办法对其进行控制，经济因素就是其中之一。绝大多数人都觉得无法直接影响经济因素。在对当务之急守则进
行说明的时候，“现状”“目标”“战略”都要受“环境”的影响。在这种情况下，宏观因素目前对团队有着什么影响，或者将来会产生什么影响，
团队成员必须对此有共同的认识。诸如就业、能源成本、利率以及房价的整体发展趋势，都是大多数人无法控制的宏观因素。不过，那些能够给团队
带来重大影响的因素还是必须紧密关注的。发现不可控因素并不意味着对其置之不理，这就好像是爬山忘了看天气。你花了很大力气打包好最强装备
，信心满满地整装待发，却没有看天气预报。虽然你控制不了天气，但它可能会对你产生决定性的影响。所以说，无视这些因素，可能会让你面临生
命危险。接下来的问题就是，你是想与环境抗争呢，还是想顺势利用环境？请多多关注那些不可控的因素，因为它有可能出乎意料地助你一臂之力。
如果无视它，就不知道会有怎样的后果了。协议3：利害关系守护最重要的协议！“利害关系”代表“成功的支点”。无论大家对“现状”如何抱怨
，无论“目标”有多么鼓舞人心，只要是没能在关键时刻冒险殊死一搏，就不会有任何进展。对于保守派来讲，这种“利害关系”似乎比一跃置身于
未知的未来更加危险。“利害关系”是致力于解决问题、实现改革或变革的关键环节。成功实际上是建立在“利害关系”之上的。“那些利害攸关的
事是什么？”回答这一问题不只是要避免产生负面结果，同时也是打消保守派心中的疑虑。在这一环节上一旦失手，你将错失实现理想的机会。协议
4：目标重新规划未来视野会为每一次努力和每一个目标创设背景。此话题将让大家站在更高的高度谨慎地表达自己的观点。它有助于我们提升自信
、增强洞察力、获得新视野。“目标”能够让人们像听到马丁·路德·金说“我有一个梦想”时那样热血沸腾。凡是优秀的领导者，都应该与下属怀
有共同的美好愿景。树立愿景的不只是你，也不应该只是你，即便你有这个能力。我们已经知道，最伟大的愿景应具有动态不完备特征，而且一直如
此。愿景是永远都具化不完的，因为细节是要邀请其他人一同来完成的。前4项协议为我们树立了一个共同的创作性张力。大家对目前的状态（现状
）、前进方向（目标）、行动的重要理由（利害关系）达成了一致意见，还了解了那些既能够鼓舞我们也能限制我们的因素（环境）。只有到了这一
步，团队才算得上是有意愿、有能力建立发展战略了。协议5：战略向“目标”看齐。有效的战略能够将大家从现状中解救出来，鼓励人们实现未来
目标，因为成败事关重大。在建立并阐明战略的时候，你很有可能会把大家对过去与未来之间的分歧转移到接下来的行动中去。不过，只有当你把全
部精力都放在为数不多、能改变现状的几个最重要的关键点上时，这种事才会发生。如果你的战略不能对改革以及接踵而至的混乱所带来的能量进行
分配，那么整个过程将会完全失控。战略能够解除视“风险”为危险的保守“现状”与“目标”愿景之间紧张的创作性冲突。无论何时，不可能有多
个战略，你手中有的东西与你想要的东西，两者之间的矛盾只有一种战略能够解决。这个战略的目标就是围绕愿景将你必须做的事阐述清楚。僵化本
身就是一种死亡，想象本身就是一种疯狂。格雷戈里·贝特森著名社会科学家守则14：均衡，合理分配关注度事实分析与想象的理想比例是多少？
PARITY均衡说到召集他人发动改革或变革，当务之急守则揭示了要开展哪些话题，均衡守则将告诉你该如何开展这些话题。均衡守则旨在让大
家对当务之急守则中的5个话题保持同等关注与展望。过度分析现状和即刻建立高层次愿景，这些举动是不明智的，也是无用的。另外，虽然对现状
及目标保持高度关注，但对“战略”与“利害关系”只耍嘴皮子功夫，这样做也是不可取的。有些团队把过多的注意力放在了当务之急守则中的一到
两项内容上，对其他内容的关注明显不足。这样的团队分以下4种类型。类型1，分析瘫痪型团队中的大多数人都喜欢谈论当前的状况，却从不谈及
如果不做出改变将面临什么危险。这类人过于强调内省，通常对创建愿景的想法持排斥态度，甚至有可能认为自己没有权力那样做。对于旁观者而言
，这样的团队与受害者无异。类型2，天马行空型这类团队最喜欢畅想未来，性格与分析瘫痪型完全不同，因为这类团队认为现实状况乏善可陈，甚
至对此不屑一顾。他们自认为理解“利害关系”的含义，其实不然。不幸的是，由于对现实状况的不甚了解导致他们看问题脱离实际。他们似乎缺少
信誉而且不切实际。这些人所树立的愿景往往没有激励的效果，甚至对他们自己都没有作用。类型3，模糊不清型这类团队的特点就是，没有耐心去
研究和探讨“现状”“目标”或者“利害关系”。这些人是典型的A型性格，固执己见。这类团队中的成员只想从事“具体工作”，他们从头至尾都
没有过一致的意见，因此往往力不从心、效率低下、成效不高。类型4，均衡型这类团队做事的节奏喜欢由慢到快。团队成员肯花时间针对当务之急
守则中的每项协议让利益相关者达成一致意见。他们严守“互惠原则”，该原则表明，在“现状”方面形成的一致看法有助于大家对美好的“目标”
进行深刻的理解，同时对“利害关系”也有着深刻的体会，这些都能够为将来的行动提供强大的动力。有了一份令人信服且可操作的战略后，剩下的
就是组织团队行动。均衡守则不只是一种指导方针，它与当务之急守则一样，时时刻刻都不能违背。一个人需要经历三重皈依：头脑的皈依，心灵的
皈依，钱包的皈依。马丁·路德宗教改革家守则15：利害关系，综合考虑各种因素如何让团队成员都参与进来？STAKE利害关系它就是解决问
题、实现改革或者系统变革的燃料。其实，成功就是建立在利害关系之上的，就好像是成功的支点。当组织的改革进度迟缓或面临失败的时候，就说
明大家对利害关系的认识一定是不清的。否则，系统改革就会顺利进行了。就是这样简单。人要想做出改变并没有那么简单，除非自己珍视的东西受
到了威胁。在这里，虽然愿景很重要，但光有愿景还不够。通过号召以下3类人，利害关系守则提醒我们要综合考虑“改革因素”：◇用头脑倾听
的理性人群◇用心灵倾听的感性人群◇用钱包倾听的逐利人群当你参与的重要项目需要大型团队加入的时候，就会遇到以上3类人。动机具有个
体性，每个个体都是独一无二的。为团队成员明确利害关系并树立动机，这种事没有一成不变的行事原则。因此，你必须弄清楚不同团队的倾听方式
。有关利害关系的讨论能够带领大多数人快速避开或者摆脱痛苦：“如果不改革，我们就得遭殃！”人们往往还会有追求快乐体验的倾向：“如果实
现了愿景，想想我们将得到的好处，能赚多少钱！”有效的利害关系对话必须同时强调不利的方面（需要避开的），以及积极的方面（人们的期望）
。“利害攸关的事是什么？”针对这一问题，利害关系守则给出的答案包含6个组成部分。创建愿景时，一定要与理性、感性、逐利这3类人谈好，
说清楚原地踏步将导致的消极后果以及向前看的益处。21世纪初，金融危机袭来，当地食品银行（接济当地穷人、发放食品的慈善组织）清楚，市
场对于这类服务的需求大幅上涨，超出了它们的能力（推—理性）。结果，越来越多的人在挨饿（推—感性），义捐之举骤减（推—逐利）。与此同
时，它们想到与餐馆和食品杂货店结成合作伙伴，通过提供大量可食用的食物以消灭浪费（拉—理性）。后来，它们进一步筹划起组织目标的变革—
—从“食品发放”转为“健康和营养服务”（拉—感性），一切都以符合成本效益的方式进行（拉—逐利）。在规划大会上，几乎所有人都会抱怨现
状。他们会积极开展深入对话，着力解决问题，实现变革目标。这些人甚至会摇旗呐喊。但是，除非有人站出来说清楚改革在理性、感性、逐利方面
给大家带来的收益，否则他们都会回到原位，继续抱怨事情应该是怎样的。思考一下利害关系守则涉及的6个方面内容：头脑、心灵、钱包，还有与
之对应的推／拉作用，将来你就能有力地说服大家接受统一愿景，在践行变革的过程中摆脱保守思想的束缚。不管是组织层面还是个人层面，利害关
系守则都可以奏效。因此，必须在团队成员明确自身利益的基础上才能开展冒险之旅。所有冒着巨大风险获得成功的人都是迎难而上。他们能够自我
救援。除此之外，在行程伊始，一些可知与未知的有效因素也会帮助他们。无论遇到何种障碍，他们都会一直前行。W.C.斯通企业家，慈善家
06采取协调的行动如何让团队做到事无巨细，又学会抓住重点？掌握了接下来要讲的3条守则，团队成员就能有出色并协调一致的表现。◇团队
成员必须对出发点、行进方向、行进路径保持一致看法。◇你要知道如何带领团队顺利完成原定计划，一旦出现问题，还要懂得如何应对。◇你
要辨别出团队在无效行为上浪费的时间，而且要尽量缩减。凝聚力释义：1.粘在一起的行为。诺亚·韦伯斯特守则16：凝聚力，尽早解决分歧
COHESION凝聚力凝聚不是一种自然而然的团队状态。你擅长塑造并维持这种力量吗？◇我们要从哪里开始？◇我们的目标在哪里？◇
为了实现目标，我们该怎样做？大家对当前的状况、改革的紧迫性、行进目标会有不同的看法。不过，这些分歧若得不到解决，就会离散团队的力量
，削弱团队的实力，还可能导致激烈的冲突。凝聚力守则告诉我们，大家会在不同的紧张程度下，因为不同的动机而做出不一样的行为。所以，事先
要想到可能产生的分歧，但一定要坚持巩固并维持凝聚力。成功，就是为了你渴望实现的目标竭尽一切力量。06采取协调的行动如何让团队做到事
无巨细，又学会抓住重点？我在华盛顿特区领养了6个孩子，我看了他们从小学到高中的很多场足球比赛。刚开始的时候，孩子们会冲着球一拥而上
。随着时间的推移，成员的角色逐渐清晰起来，规则也逐渐趋于统一，一阵混乱的争抢就变成了一场秩序井然的比赛。其中的关键就在于个人行为的
协调一致。掌握了接下来要讲的3条守则，团队成员就能有出色并协调一致的表现。◇团队成员必须对出发点、行进方向、行进路径保持一致看法
。◇你要知道如何带领团队顺利完成原定计划，一旦出现问题，还要懂得如何应对。◇你要辨别出团队在无效行为上浪费的时间，而且要尽量缩
减。协调的行动是能力守则中所讲的最后一种。其他两种，共同的视角及共同的意愿也很重要，但如果团队没能努力得出真实而有效的成果，这两种
就是没有意义的。在协调行动上，你创造的是永恒的价值。凝聚力释义：1.粘在一起的行为。诺亚·韦伯斯特《美国英语词典》编纂之父COH
ESION凝聚力守则16：凝聚力，尽早解决分歧凝聚不是一种自然而然的团队状态。你擅长塑造并维持这种力量吗？团队在迎接挑战的时候，凝
聚力可算得上是最难搞定的因素之一了。针对以下3个问题，如果大家给出的答案是一致的，凝聚力就产生了。◇我们要从哪里开始？◇我们的
目标在哪里？◇为了实现目标，我们该怎样做？团队成员之间的凝聚力不是一种自然而然可获得的状态，需要不断地维持。如果缺少了它，团队中
就可能出现或轻微或重大的问题——大家对当前的状况、改革的紧迫性、行进目标会有不同的看法。发生这种情况是自然的，不过，这些分歧若得不
到解决，就会离散团队的力量，削弱团队的实力，还可能导致激烈的冲突。凝聚力守则告诉我们，大家会在不同的紧张程度下，因为不同的动机而做
出不一样的行为。所以，事先要想到可能产生的分歧，但一定要坚持巩固并维持凝聚力。成功，就是为了你渴望实现的目标竭尽一切力量。威尔弗雷
德·彼得森广告公司创意总监，作家守则17：红点，集中精力做最重要的事REDPOINT红点“什么事情才是重要的？”这个问题问得好。“
在所有重要的事情当中，最为重要的那几件是什么？”这个问题问得更好。从我们的角度来讲，红点代表着领导者与团队克服困难、实现愿景、探索
未来的开始。红点守则的含义可以用一个词来概括：集中精力。这是一条由“现状”通往“目标”最快、风险最小的渠道。它囊括了一个简单的概念
：相比每件事都只做一点点，卓越的领导者与团队只做为数不多却最为重要的几件事情。这样，他们就能够履行承诺，按时实现“目标”从“现状”
到“目标”这一旅程本身就存在风险。目前为止，美国政府为了提升联邦航空局空运系统、美国社会保障总署、美国国税局税收登记流程以及美国政
府物流服务署的现代化水平，已经投入了数十亿美元。近十年来，美国政府一直尝试将企业资源管理系统与联邦政府日常管理程序系统融合到一起。
2009年，据美国政府审计局报道，在耗时4年、耗资1.7亿美元之后，联邦调查局最终放弃了“虚拟案件档案”系统的建立。与此同时，在耗
时8年、耗资1.67亿美元之后，美国退伍军人事务部放弃了耐心预约系统的研发。所有这些项目都败得干净利落，也没让大家有过多的期望。根
据相关统计，IT界的项目有着高达70%的失败率。一项研究发现，大约有50%的IT项目都是“过眼云烟”，意思就是，以下3种描述中，这
些项目至少符合其中的两种：◇项目所需用时比原计划多180%◇项目成本比预算多160%◇按照预期提交的成果还不到原计划的70%
企业合并与重组的失败率在40%～80%之间，而股东收益情况的失败率居然高达83%。接下来要讲的这些守则至少能够避免让你犯类似的致命
性错误。红点守则由6个因素组成，其中两个已经在当务之急守则中提到过，那就是“现状”与“目标”。接下来，就让我们了解一下其他4种因素
吧。计划举措计划举措就是那些有目标、开始时间、阶段性成果以及具体完成期限的项目。在多数有效的计划举措中，任务的分配涉及一些本质性问
题。比如：“为了实现目标，我们该做哪些重要的事情？”这种问题一般就不要问，换做经验丰富的专业人员，他们会问：“从‘现状’起航，在驶
向‘目标’的航程中，我们有很多重要的事情要做，这其中有哪些最重要的事情（1～3件），需要我们在接下来的6个月、12个月或18个月内
必须完成？”后一个问题能够让大家把主要精力放在主要事情上，而且督促大家注意时间问题。在实现“目标”的过程中，无论要花多长时间，都要
设定阶段性红点期限，要么是6个月之内，要么是18个月之内，这一点十分重要。时间若是再延长，可能就不会有那么多精力了。每个红点都需要
设定清楚，这样一来，每完成一项，我们就离最后的成功近了一步。计划举措需要有领导者，我们暂且就称其为“推动者”吧。在大型项目中，“项
目管理者”可能就是推动者，来协调大家的沟通交流。计划举措需要另外3种因素的支撑：控制、沟通、风险管理。控制那些手中掌握重要权力与资
源的人，必须准备好利用压倒性的影响，快速解决那些“蹩脚之士”可能无法应付的问题。沟通那些负责为大家建立信息共享桥梁的人，必须以让团
队成员坚守承诺、保持冲劲的方式进行交流。另外，还要消除阻力。风险管理这些人的职责就是预测风险，当进度、质量、成本发生问题时进行适当
干预。在践行战略规划的过程中，组织会采用不同的原则。与这些原则相比，红点有以下6种不同之处，因为红点需要问清楚以下问题：◇谁帮助
谁？领导层通常委托别人实施战略规划。他们往往觉得，在必要时查看工作进度、帮助执行团队就足够了。但这种做法很少奏效。红点执行团队尽管
有其他人，包括他们领导者的帮助，但他们自己对成功直接负责。当然了，这需要随时保持警觉以保持方向。实际上，红点守则要想奏效，需要领导
者采用前瞻性的措施，承诺按照期限交付成果，以此清除通往变革途中的一切障碍。◇谁拥有至高无上的权力？通常，在问题解决型、改革型、控
制型团队中，大家会定期碰面，把多数时间都浪费在了寻找共同出发点上。红点型团队只有在出现问题时才会召集大家，而且结果能否成功取决于解
决问题的速度。◇谁最需要信息？非红点团队中那些负责沟通的人，很少会为战略执行过程中出现的阻力负责，也不会通过信息共享去巩固组织实
力。有效的沟通能够为众人扫平前进的道路，加强相互间的理解，帮助大家接受正在发生的变化。◇方向在哪里？“记分员”的眼睛总盯着后方，
向大家汇报已经发生的情况。红点记分员则是朝前看，预测即将发生的情况，并想办法消除风险。◇何事耽搁了既定期限？红点型团队不会在一个
项目中做出让步。在其他类型的团队中，当有人想出了一个新颖且有价值的想法时，团队可能会因为实现这一想法而延迟既定期限。但在红点型团队
中，如果有新想法出现，大家提出的第一个问题是：“我们能在保持进度的前提下采用新想法吗？”如果不能，这个想法就暂且搁置，以后再商谈。
当既定期限迫近时，红点型团队就会缩小任务范围，但并不影响成果质量。如果领导者做到了这点，团队成员将受到极大的鼓舞。◇何时将近尾声
？凡是进展顺利的红点型项目，紧迫感总是能帮助团队从一开始就保持较快的节奏。当大家开始有懈怠迹象的时候——周期大约是每6个月左右，就
需要一边肯定团队的成绩，一边继续督促，同志们仍需努力。对于有些领导者来讲，红点守则可能“似曾相识”，尤其是当它作为一条守则跃然纸上
时，就更加证实了自己之前的想法是对的，只是没能表达出来。或许，你所从事的项目并不适用这些原则。相信你有这样的辨别能力。相信红点守则
让你有了豁然开朗的感觉。下次有人要求你加入或领导一个团队的时候，记得换一个角度考虑红点守则。如果你现在是一个团队的成员，请将书中所
讲的与你所在的组织做一下对比，假设采用了红点守则，团队将会有怎样的发展。接下来的几条守则将进一步揭示红点的几层含义。我们的所言所行
大都是不重要的。如果能减少些这类内容，你将省出更多的时间，享受更多的平静。请时刻提醒自己：“这件事有必要做吗？”马可·奥勒留，《沉
思录》守则18：浪费，检验是否实现最优化利用你能辨别“无价值行为”吗？团队中的资源有多少是因此被浪费的？MUDA浪费在你没能集中精
力的时候，浪费就产生了。据2005年美国劳工统计局报道，每年的非必要性会议耗掉了美国商界将近370亿美元。任何时候在做一件事情时，
这件事要么能对业绩有帮助，要么能给消费者创造价值，要么能两者兼顾，否则就是在浪费资源。浪费守则将时间去向划分成以下7种类型：◇1
.此处花费的时间兼顾消费者需求与业务需求◇2.此处花费的时间严守业务需求◇3.此处花费的时间严守消费者需求◇4.此处
花费的时间既非完全满足业务需求，也非完全满足消费者需求◇5.此处花费的时间没能满足业务需求◇6.此处花费的时间没能满足消费
者需求◇7.此处花费的时间既不是满足业务需求，也不是满足消费者需求浪费守则旨在通过快捷的方式对一切可用资源进行持续密切的关注，
以保证其在最为重要的消费者及业务需求方面实现最优化利用。如果你与我一样，那你每天都是在“做事”。浪费守则就是用来检验你所做的事是否
合适。只要对事实有所了解，可以很容易地消除浪费：◇不要再把时间与精力浪费在没有价值的事情上。◇学会把闲暇时间与精力放在那些未被
完全满足的消费者需求与业务需求上。冒险是一条道路。真正的冒险是自主、自我激励，常常充满风险，它会逼迫你与世界亲密接触。世界就是这样
，而不是你想的那样。你的肉体会重重地跌在地上，还要承受这一切。在这条路上，你会被迫与人类无限的仁慈和无尽的残忍做斗争，也或许你会意
识到自己也能做到仁慈和残忍。这条路会改变你。世间的一切不再只是单纯的善与恶。马克·詹金斯美国著名街头行为艺术家PART3提高团队
绩效的12条守则导读高绩效团队有哪些低绩效团队所没有的知识与行为？你与团队还必须事先做好准备，来应对当前瞬息万变的情况。接下来要讲
的守则将教你如何通过计划之外的渠道来保持团队的力量以及表现，直到获得想要的结果。首先，你与你的团队必须能够应对客观事实，还要能够根
据具体形势果断做决定。你需要判断，什么行为能够容忍，什么行为绝对不能接受。其次，团队中的所有成员必须彼此坦诚相待，有求必应，还要相
互信任，相信彼此的承诺。最后，团队还必须做到开诚布公，在追求成功的过程中，无论何种需求，都要大胆地说出来。07让个人参与团队决策“
决策”一词到底是什么意思？要怎样做决策？决策，是一种“非可逆性资源分配”。事实上，个人的决策是在瞬间做出的。与时下较为流行的领导力
理论相反，团队是不做决策的。越能够勇于为自己的行为承担责任，越能够获得更多的信任。布莱恩·科斯洛迈阿密劳德代尔堡地区人口信息统计局
主管守则19：领导力范畴，根据不同的场景选择最为合适的领导风格你是那种喜欢促进共识的领导者吗？正确答案是，“看情况”以下是几种不同
的领导风格：◇指挥－控制型：此领导风格适用于紧急且事关重大的情况。关键时刻，需要有人运用这种指挥－控制权力。◇广范围的指挥－控
制型：这种领导风格适用于紧急但无关宏旨的情况，比如公司要召开紧急会议，需要在几小时之内预定会议场地。◇有限共识型：这种领导风格适
用于无关宏旨的战略规划，例如在几种相互竞争但相似度较高的医疗保险计划中做出选择。◇共识型：遇到事关重大的战略规划时，这绝对是一副
锦囊，比如创建一个五年规划，让企业成功打入市场。指挥－控制型领导风格是领导力范畴守则中较为极端化的一种，当时间紧迫需要迅速做决策，
而不是深思熟虑得出更加完美的决策时，这种领导方式较为适用。关于这一点，大家可能不容易把握它的尺度；要么运用过度，要么不能充分利用。
这种风格最好用在紧急情况下，也可以用在较小的决策中，比如当合作带来的边际收益被成本抵销时。对于像我这样的人而言，要想经营一家顾问企
业，指挥－控制型决策是绝对不能少的。共识型领导风格位于领导力范畴守则的另一个极端。这一流程最适用于战略规划以及创新规划等开创性规划
的制订。有些不合格的领导者过度使用这种领导方式，以致对其产生依赖，甚至在情况极为紧急，需要赶紧使用指挥－控制型领导方式做决策的时候
仍旧对其依依不舍。总之，产生这类问题的根本原因就是领导者害怕丢面子，害怕承担责任。共识型决策流程的最佳适用情境：◇给参与者设定截
止期限；◇从一开始就有后备决策流程，以防协商不出结果，或者在规定的时间内达不成共识。我给不了你成功的公式，但我可以给你一个导致你
失败的公式：总是努力让所有人满意。赫伯特·贝亚德·斯沃普美国政论家守则20：共识，解决了3个问题就达成了共识你还在使用传统的对共识
的定义吗？你知道传统的定义有多不堪吗？CONSENSUS共识我的工作就是让团队接受共识守则的实际定义，然后对以下3个问题持肯定态度
。◇过程满意度：我们所采用的过程是透明、合理、公正的吗？◇个人感受满意度：从个人角度讲，你是否受到了善待？你的想法是否得到注意
，是否得到重视，是否考虑到其他人的想法？◇结果满意度：你能接受结果并承诺支持团队的决策吗？注意此处用词是“接受”，而非“同意”，
两者之间有着重大差别。多伊尔的想法是，如果人们同意前两种情况，也就能同意第3种情况。提醒一句，如果人们对第3个问题的回答是肯定的，
但不同意前两个问题，他们给出的承诺便不会长久。过程满意度和个人感受满意度是个人承诺支持团队成果的两大基础性保障。共识守则可算是我的
贴身法宝。守则21：开放－关闭－决策，遵循团队决策的3个阶段团队如何做决策？OPEN-CLOSE-DECIDE开放－关闭－决策多伊
尔与多西埃解释说，刚开始的那段时间，团队会对某些想法有所质疑，但都能接受（开放）。在开放阶段，采用头脑风暴法搜集大家的想法，这样做
会很有效。但最终，团队越来越接受不了新想法，并开始排斥、抵抗起来（关闭）。在关闭阶段，团队成员会花大部分时间去讨论选择空间逐渐缩小
而带来的利弊。最终，团队就进入了整个流程的第3个阶段，做出选择的时刻到了（决策）。阶段1，开放开放阶段是最为有趣的，也是最容易领导
协调的阶段。这时候风险低，而且事情都在向前发展。当领导者不再对大家的意见做评判，让大家任意表达自己的观点与想法时，大家就会意识到这
一开放阶段的重要价值。在这个“散漫”的过程中，技术支持很容易就可以建立起来。然而，现代的管理大师夸大了这一步决策程序的重要性。任何
一个领导者都会告诉你，想法的产生是最容易的部分，从中挑选出最优秀的想法并付诸实践，这才是有挑战的地方。阶段2，关闭当团队的想法、耐
心、时间都耗尽之后，便进入了关闭阶段。这一阶段的风险比前一阶段高，这时候，适当要比激进更加重要。关闭阶段属于一种聚合性质的流程，对
事物的判断开始产生分歧，有些想法是有价值的，但有些想法只能被搁置。领导者必须对其保持高度关注，因为就是在这个阶段，团队即将揭晓“决
策标准”。决策标准往往出现在“因为”这类词之后，比如：“我觉得这个主意不好，因为成本太高了。”从这句话中可以看出，说话人明显把成本
当成了决策的主要衡量标准。另一个人可能会说：“我觉得这个主意很好。没错，成本确实很高，但我还是看好它，因为它能带来更多的消费者价值
。”这位说话人为我们引出了第二种衡量标准——“消费者价值”，同时还认为，这一指标要比成本指标更为重要。如果注意观察，你会发现，大家
会为自己认为重要的标准说话。标准的数量要少于7个，而且每条都有自己的分量，这样才有用。经过锻炼，学会掌握想法与标准的区分技巧，这一
点很重要。最后，关闭阶段会自然而然地终结，否则，团队的时间就所剩无几了。到这一步时，事情才真正有趣起来。阶段3，决策就像genoc
ide（种族灭绝）、pesticide（杀虫剂）、suicide（自杀）等词汇一样，decide（决策）也与终结（-cide）相关
。所谓的决策阶段就是终结掉其他几种可能性，最终留下一种选择。正如我之前所说的，不论在开放阶段与关闭阶段有多少人参与，都不是团队做决
策的时候。真正的决策时刻是由一个人为团队做出选择。我在数百场会议上研究了“决策时刻”。有时候，就连专业人士都分辨不出这一时刻。它是
在一瞬间发生的，大家都注视着那个人，那个人点点头或者做出些标志性举动，决策就做好了。任何团队中都存在一个有着至高权力的人，其他人都
尊重这个人的决策，只要之前对开放阶段和关闭阶段给予了高度关注与研究，决策的做出是一瞬间的事。所谓“做决策的人”，可能是领导者，也可
能不是。很多时候，做决策者并非是正式的领导者。无论如何，决策都是由单独的个体在某个被关注的时刻做出的。大家请注意，决策阶段与关闭阶
段是不同的。关闭阶段是一种带有聚合性质的流程，但并不分配资源。相比之下，“决策”就是一种对资源的分配，否则就不能称其为决策。接着，
团队就将按照决策结果投入时间或金钱。优秀的领导者就是因为这一时刻而存在的。投票是一人最终决策原则中唯一例外的形式。不过，这是最低级
的决策制订形式。当投票失效，领导者也得不到信任的时候，大家就会放弃自己的想法，跟随主流意见。虽然投票在政治上很适用，但在其他选择性
场合并不适用。投票意味着共识的失败，这是下下之举，效率也最低。目前，以互联网为基础的应用程序为开放阶段提供了更加有效而便捷的渠道。
现在看来，我们可以从这一阶段更快地获得人们更多的想法，也可以通过网络来表达对这些想法的支持程度。不过目前为止，除了投票工具之外，仍
旧没人能够真正实现网络决策。08构建有意义的文化“文化”是什么？使用超过7个字来定义文化会有多个结果。文化是决定团队行为表现的最强
因素。它是团队用来衡量底线的准绳，对团队起着规范作用。即便是权威人士也不能左右文化。说到引领组织通往成功的行为表现，如果文化不能对
其产生影响，就得由权威方强制执行组织的制度、政策及规定。而过多的规定、政策则代表着文化的失效。对于团队来讲，精心设计的、强大的、包
容性强的文化是一笔财富，是值得欣赏、值得珍惜、值得维护的。接下来要讲的3条守则将教你如何设计、维护组织文化，为团队带来快乐，提高团
队的工作效率。文化是由强势的声音铸就或毁掉的。艾茵·兰德著名作家守则22：文化，以价值观和指导性原则为基石文化一直都存在着。要么你
影响它，要么它影响你。你有多擅长影响文化呢CULTURE文化正如之前讲过的，文化代表着团队衡量底线的准绳，包括能够接受什么样的行为
，不能容忍什么样的行为，或者鼓励／不鼓励什么样的行为。有些团队将文化通过明文规定进行显化处理，以便大家理解，尤其是对于新加入的成员
来讲，可以快速弄清底线何在。这种显性的表达方式也有助于文化力量的巩固与加强，尤其是对于基层员工来讲。这种意义上的清晰表达是很重要的
，因为与组织规章制度和政策不同，要想践行组织文化，就必须对团队中的所有成员负责，无论他所处的是何种级别。对于任何团队来讲，规章和政
策对行为的影响力永远不及文化。当团队将其文化具化为文字时，这些文字实际上为行为创造了一席空间。这是世上最高级别的交流对话。价值观与
指导性原则是树立文化的基石。然而，很多时候大家都不知道它们是什么，也不知道它们之间的区别和联系。价值观是描述行为方式的一类词。团队
选择这类词胜过其他词汇。这些共同的价值观能够让团队成员之间认清彼此，以及团队之外的那些人与事。最好拥有3～7项价值观。几千年以来，
所有的团队都把真诚、热情、尊敬、责任、公正视为自己的价值观。实际上，由于这些常常为大众所用，因此便演变成了“五大通用价值观”fil
e:///C:\Program%20Files%20(x86)\NeatReader\resources\app.asar\Tex
t\part0028.xhtml(1)。我建议你可以将这五大价值观看作基础价值观，并且坚守适用于你的团队的价值观，对你做的事来讲，
这些价值观是独一无二的。指导性原则是一种行为规范。这一原则的精髓就是一个动词加一个名词。比如，“首先自己要感兴趣，接着要让大家觉得
很有意思”，这句话就指引着一种行为。下表对价值观与指导性原则进行了对比。价值观与指导性原则是解释企业文化的两大重要因素。以下是企业
文化外显性描述较为突出的几个例子。◇企业文化无处不在。你可以将其写下来，或者写下你想要的。一定要用心。◇如果你决定要将企业文化
形成文字表述，一定要让团队容易理解，好针对企业文化做出反馈。◇一定要做到简洁。不是简单，是简洁。这不像听起来那么容易。◇一定要
经过老板的同意。若他不愿意接受目前的企业文化，就不要描述出来。◇要让大家了解企业文化。大家需要知道自己身处的是怎样的文化中。◇
要让新入职员工了解企业文化。员工需要知道自己将面对怎样的文化氛围。◇要让消费者了解企业文化。你将承担起履行企业文化的使命。◇问
问那些从公司离职的人，他们感受到的企业文化是否与公司阐述的企业文化相一致。他们的看法是较为真实的。◇当众嘉奖那些维护企业文化的人
。◇如果你所阐述的企业文化与你每天所从事的工作不符，请及时做调整。如果你不能与企业文化相匹配，就让它与你匹配。企业文化要独立于价
值观和指导性原则而存在。尽量简洁。清晰地描述文化和诚实地践行是创造的最高体现，是世间最为有效的沟通交流。守则23：一致性，用企业行
动践行企业文化企业外显文化的负面影响是什么？CONGRUENCE一致性第一，那就是你的行为与所陈述的文化不一致。第二，有些人可能会
用文化声明去伤害其他人。这些人会把文化声明当成一种约束人的利器，而非去鼓舞人。他们会以“文化守护者”为借口贬低其他同事的能力。一致
性守则将教你如何缓解风险，同时也将揭示“陈述”的文化与“体验”到的文化之间持久的张力。在一致性守则图示中，红色箭头代表为实现“陈述
”的文化与“体验”到的文化的一致，需要持续投入的精力。将两个圈重叠到一起的推力就是反馈。这个推力发生在一个人对另一个人说，“很高兴
看到你能做到与文化陈述保持一致”（积极强化），或者“我觉得你的行为与我们的文化陈述不一致”（消极强化）。在这两种反馈中，消极的反馈
是最具力量的。要想提高陈述与体验的一致性，团队成员之间做反馈的能力与意愿十分重要。言或不言并非事实，且于人无益，不要说。是事实，但
仍旧于人无益，也不要说。并非事实，但于人有益，不要说吧。是事实，且于人有益……等待说话的良机。佛经守则24：反馈，高绩效团队需要有
效的反馈你有多善于给人反馈？又有多善于接收人的反馈？为什么这一点重要？FEEDBACK反馈高绩效团队将个人的反馈看成是在乎某人的一
种显性表达。相信这种说法的人一定能够理解这一概念：一个人真正给他人留下的印象，通常与自己想给别人留下的印象是不一样的。反馈守则将教
你如何得知他人对一个人的真实印象。给予和接收那些有价值、有影响力并及时的反馈，对于实现团队的高效率是十分重要的。反馈是让“体验”文
化与“陈述”文化保持一致的重要力量。反馈可以让我们学到东西，教会我们成长，因为它是可见的。如果接收者将反馈视为他人对自己的一种关爱
，如果反馈的发出者能够遵守以下几项基础的指导性原则，反馈的过程是很容易实现的。还有极为重要的一点就是，5项原则中只遵守4项也是无济
于事的。也就是说，想要反馈最为有效，就必须遵守上述所有原则。◇草拟正确的信息：想清楚你真正想表达什么。如何表达才能让听者真正接受
？◇选择正确的时间：有些人属于早起的鸟儿，有些人则属于夜猫子。找一个最佳的时间段，让接收者能够全神贯注地接收信息。◇反馈给正确
的人：这点看起来有些画蛇添足，但弄清楚最需要反馈的人是极为重要的。◇通过正确的方式传达：有些人需要你的娓娓道来，而有些人则喜欢开
门见山。选择一个接收者愿意接受的传达方式，要根据具体情况而定。◇找到反馈的正确因由：弄清楚为何要做这样的反馈。是为了团队好，还是
为了接收者好？或者你只是想图个心安？通常，最为合理的因由要具备以上3种因素。然而，这其中的部分原因还应包括你对反馈接收者的一片真诚
，以及你很关心他的未来。09团队内部的沟通与行动同事之间如何发号施令？行动不是靠说话，行动就等于说话。你可以将“核实承诺与保证期限
”换成“直逼结果”。在阅读本章内容之前，一定要先了解第2章所讲的诚实守则。诚实是契约的核心。宽容就意味着放弃了对某些人的惩罚。一位
在2006年镍矿小学大屠杀事件中遇害的门诺派儿童的父亲REQUEST请求守则25：请求，邀请对方做出承诺为何否定的回答能够保护肯定
的回答？所谓“陈述”，就是对某一事物的描述，或者是对某人状况的描述。这里不需要回应，你也没办法做承诺。如下：“我们的利润正在下滑。
”“垃圾需要倒一下。”“对于你的所作所为，我感到很失望。”“我饿了。”“若是有人给乔打个电话就好了。”“若明天之前我能收到报告就再
好不过了。”所谓“请求”，就是邀请你做出承诺。高绩效团队中只有两种针对请求的回应：“不”与“是”。“或许”或者“我可以试试”之类的
词相当于“不”，而且这些词应该禁止使用。比如：“明天下午之前能交给我一份利润下滑的分析报告吗？”“睡觉前能把垃圾倒掉吗？”“你想知
道我为什么对你感到失望吗？”“今天你能让人给乔打个电话吗？”“明天之前能把报告交到我这儿吗？”所谓“命令”，就是要求他人做出承诺。
命令是高效地构建契约的一项重要内容，唯一的回应即“是”。命令虽然不常用，却是最快捷的做事方式。比如：“明天下午之前交给我一份利润下
滑的分析报告。”“睡觉前把垃圾倒掉。”“坐下。我来告诉你为什么会对你失望。”“给我做个火腿三明治。”“今天给乔打电话。”“明天之前
把报告交给我。◇确保每个人都能够分清陈述、请求、命令的区别，还要当即识别哪些是需要回应的，哪些是只需要听的。◇每个人都应懂得，
应对陈述，不需要任何回应或行动。◇当某人发出请求时，对方有权利毫不迟疑地说“不”。实际上，在言行统一文化的影响下，大多数对请求的
回应都可以是“不”。在以诚实为共同价值观的组织中，只有完全有把握，才可以说“是”。“不”往往是对之前“是”承诺的一种防卫。说到诚实
，严谨的态度是十分重要的。◇下命令的情况比较少见，而且唯一的回应就是“是”。然而，对于被命令的人来讲，一旦接受命令，就得与下达命
令的人讲清楚接受命令之后可能给其他事情带来的一系列影响。比如：“好的，比尔，明天之前我会把报告交给您，但这样一来我就不能给乔打电话
了。”让下达命令的人知道此命令的下达将带来何种后果，这一点十分重要。诚实的美誉仅毁于一句谎言。巴尔塔萨·格雷西安《处世的艺术》作者
守则26：信任，恪守承诺获得他人信任大家都知道信任非常重要。可什么是信任？我们是如何树立大家的信任，又是如何毁掉大家的信任的？Tr
ust信任所谓信任，就是相信那个人会信守他的诺言。诚实是二元化的。要么信守承诺，要么背叛承诺，无所谓承诺的大小。Three-fer
概念意在发展陌生人对自己的信任。比如，一位政府官员发现你去拜访了某一所大学，而他的女儿恰巧想申请进入这所学校。于是，他会问你是否留
意了学校的课程。”不要告诉那位官员有关课程的任何信息，即便自己确实了解到了信息。否则，这位大使将失去建立信任的机会。这位大使应该
给出具体的承诺，比如：“长官，这周五上午9点30分，我会将这所学校的课程表带到您那儿。”这是在许下承诺。周五上午9点30分，大使要
准时去叩长官办公室的门，并有意识地让他知道自己是信守承诺的。比如：“长官，您还记得周一的时候我告诉您，要在周五上午9点30分把学校
的课程表带给您吧？现在正好是周五上午9点30分，这是课程表。”这是在提醒对方自己之前做的承诺，并兑现承诺。接着，大使要在3天后继续
追踪，对官员说：“我周一的时候说好要在周五上午9点30分带课程表给您，我给您了。我还在想，您的女儿是否还想了解学校的其他信息。”这
是在提醒对方自己之前做的承诺，以及履行完的承诺。我的朋友指导他的学生：“你的目标就是找到7件看似平常的小事，并利用Three-fe
r技巧做出承诺，然后按兵不动。”信任是建立在两个人之间的一种极为珍贵的东西。我想说的是，不要纠结事情的完成情况。状况报告似乎已经不
那么重要了，诚实才是最重要的。无论大事小事，都要信守承诺。为了维护彼此之间的信任，一定要信守承诺。守则27：违背承诺，立刻采取补救
行动BREACH违背承诺第一步：承认自己食言“我说过9点钟到，可我没有。”当有人承认自己食言的时候，他就迈出了解决的第一步。如果他
没有承认自己食言，团队成员就应该给他指出来（请阅读反馈部分内容）。这是团队用来帮助个人重塑可信度及个人威信的方式。帮助某人维护他自
身的可信度是团队成员之间践行团结友爱的最高体现。第二步：再次承诺言行一致“以后，我一定按时到场。”实事求是，无须赘言，因为辩解会让
人觉得你是在为自己开脱，而且浪费团队的时间。如果有人觉得有必要道歉，他可以在第一步与第二步之间进行道歉。不过，多数时候没有这样做的
必要，因为承认自己食言就已经算是致歉了。比道歉更为重要的是赢得大家的谅解。◇高绩效团队都是沟通大师。◇人们通过对请求的识别、发
出与回应来实现沟通。◇信任源自人对请求一贯的诚实反应。◇食言即没有履行承诺。◇可以通过以下几种方式挽救食言造成的影响：无条件
地承认失误，再次向团队做出承诺，请求谅解。10团队成员的表达与倾听高绩效团队成员如何进行自我表达？高绩效团队中的成员都敢于表达自己
的真实想法，也愿意倾听别人的真实想法。的确，他们的坦诚能让对方感到舒服。高绩效团队中的成员都是积极的倾听者，并能够区分哪些是事实，
哪些是主观印象，哪些是观点。他们懂得分享自己的想法和了解他人的想法的重要性。高绩效团队中的成员不容忍任何流言。他们懂得流言的害处，
知道如何去辨别，当流言产生的时候懂得如何采取措施去阻止它的传播。守则28：界限，突破限制，获得非凡成果你在能说和不能说之间建立的围
栏有多小？PERIMETER界限将团队成员可以互相谈论的内容与禁忌内容相隔开。围栏内是“常规”对话，产生的结果也是常见结果。围栏外
面是“有效”的对话。超出围栏的谈话内容都是“不寻常”的，因此而产生的结果也是值得注意的结果。你可以打破不同空间之间的围栏，开展重要
交流。◇常规。在一张纸的中间画一个圈，圈中心标注“常规”字样。然后对团队说：“这部分内容指的是我们通常在会议上谈论的内容。圈内的
事情我们可以随意发表看法，但圈外的事情我们不可碰触。这就竖起了一道围栏。”◇有效。在第一个圈的外面再画一个圈，在里面标注“有效”
字样。然后对团队说：“我们可以把这道围栏扩大，允许他人参与讨论我们现下正在做却没有交流过的事情。这将为更有意义的交流提供空间。”◇
非凡。在第二个圈的外围再画一个圈，在里面标注“非凡”字样。然后对团队说：“我们甚至可以进一步扩大围栏。为了得到非凡的结果，我们需
要有一次非凡的交流。”◇红点。在“有效”空间内画一个红点。然后对团队说：“比如，我觉得……”与他人交流一些有关团队项目的看法，无
论如何都要谈论些之前从未谈论过的事。然后说：“这是另一处‘红点’。”在“有效”甚至“非凡”空间内再画一个红点，谈论一些之前从未被提
及过的话题。这样，你就带领团队走出了那个被人接受的常规围栏。一旦围栏突出出来，大家就都能看到、感受到。最后，有人就会说：“我有一个
红点。”接着他就会把自己觉得极为重要的一些东西添加到交流中。接着，大家会时不时地贡献出红点，全新的看法就是这样诞生的。将界限守则介
绍给团队并不难，而且能够产生迅速、持久的影响。未被谈及的事情实在很多。下次与团队合作的时候记得试试这条界限守则。他对数据的利用就像
醉汉对灯柱的利用一样，是为了支持自己的观点，而非解释自己的观点。安德鲁·朗苏格兰诗人守则29：事实、故事和观念，成为理性的分析者你
能够分清事实、故事与观念之间的区别吗？你会像醉汉利用灯柱那样，利用事实来支持自己的观点而非解释自己的观点吗？FACTS,STORI
ES,ANDBELIEFS事实，故事和观念如果你想促使意见达成一致，让问题得到解决，消除持续的纷争，你就必须从矛盾事实中去除那些
华而不实的东西，不要把无用的故事留着，让人们直接说出他们的观念及其背后的道理。只要他们这样做了，同时也有意愿了解他人的观念，那么，
学习与合作水平就会达到一个新的高度。当团队出现不和谐的时候，再怎么争论事实和故事都是无益的。他们会转而研究参与者的深层观念以及为何
如此坚守这一观念。这是解开团队矛盾的过程中十分重要的转变。掌握事实、故事和观念守则，成为一名理性分析人士。◇练习区分事实、故事和
观念。下次再参加讨论的时候，有意识地将成员所说的内容进行分类。◇没有必要就事实层面去讨论问题。成员肯定已经找齐了所有有用的事实去
编织一个故事，再用这个故事去支撑自己的观念。◇让大家分享隐藏在观点背后的观念。成员做到了这点之后，你要让他们认识到，其实这些观念
只是观念而已。没错，他们目前认为这就是事实，实际上不一定。◇让成员列举出大家共同拥有的3～7项观念。分享观念没有那么难，其实全世
界的人都有着同一系列价值观，所以不要担心。◇当建立起一小部分共同观念之后，从这些共同观念出发，帮助团队去核查事实、编织故事，这将
有助于团队达成持久的有意义的共识。与流言相比，烈火与宝剑算不上是瓦解组织的利器。理查德·斯蒂尔爱尔兰作家守则30：流言，禁止说不如
禁止听什么是流言？它的摧毁力为什么如此之大？如何制止？所谓的流言是指两个人或更多人谈论第三个人的事情……在第三个人看来，他们说的这
些话具有贬损意思，且没有人有意要帮助第三个人。流言只会产生负能量，毁坏一切可能性。当有人开始抱怨或恶语中伤另一个人的时候，无论他出
于什么原因，只管问他：“先别说了，我们能直接去跟对方核实吗？”如果他不要，那就不要再继续听他说下去了。流言消除之后，我们就可以营造
起这样的文化氛围：团队成员会互相给予积极的评价。如果你有着高远的志向，营造一种零流言的文化氛围是十分重要的。PART4避免团队失
败的12条守则令人振奋的新思想总是被人轻视。如果它们没被轻视的话，毫无疑问会出现这样侮辱性的问题：“那么，你为什么没有加入其中呢？
”赫伯特·乔治威尔斯英国著名小说家11识别并克服阻力喜欢一些人，无视一些人，你能做到吗？然大多数人对改革持抵触态度，但这些态度的性
质很容易辨认。只要了解了这几种常见的抵触态度，你就可以将相当一部分改革阻力转变成改革动力。同时，你也可以学会辨别、无视那些并不重要
的阻力。高绩效团队能够学会区分哪些人是变革的阻力，哪些不是。他们会在前者身上花最多的时间，而几乎忽视后者的存在。这一技巧是可以学会
的。当保守派开始发觉到威胁的时候，证明改革真正开始发挥效用了。如果没有阻力，就说明我们做的事情还不够有影响力。守则31：落伍者，不
要在他们身上浪费时间知道如何惩罚那些“扼杀可能性”的人吗？落伍者守则中的曲线旨在说明人们在面对改革时所做出的不同反应及不同的人群数
量。3%的人是“创新者”，他们可以随时改变意向。不过，在其他团队成员眼中，这些人的信用度有限。如果某些基本问题能够得到满意的答复，
那早期接受者是很愿意冒险一试的。早期主流主要看早期接受者的态度，后期主流采取行动是因为他们不想被落下。不过，那些落伍者永远都不会有
起色，他们会一直不停问你，无视所有答案，还会断言事情不会有进展，结果这些人就看着所有的机会从身边溜走。领导者必须能够弄清团队中所有
人的态度，以便无视那些落伍者，把时间和精力放在早期接受者身上。落伍者当面对改革或新事物的时候，这些人也会提出很好的问题。他们往往做
好了准备，而且还很聪明，两者之间最大的区别就在问的问题较多，甚至当早期接受者已经做出行动时，他们仍旧在质疑。落伍者几乎不愿付出任何
努力，他们喜欢坐享其成，喜欢被关注，这会让他们完全失去抵抗力。无论他们开始说什么，只需听着，只需表示出友好，甚至可以做到亲密无间。
同时还要配合相应的表情与反应。等到他们停下来，你就立即问他：“明白了！杰瑞，你是怎么想的？”谁是杰瑞？如果他属于早期接受者，问问他
的想法自然没什么不合适。因为每次交流我们都希望能够发展一些早期接受者。能否实现目标，就要看你能否尽快成功辨别落伍者与早期接受者了，
还要看你能给后者带去多大影响。当早期接受者采取行动时，所有你需要的人就都会跟着行动。假如一天有10个小时的话，一定要在早期接受者身
上投资11个小时。他们才是你最好的支持者。守则32：分裂，识别5种类型，重塑凝聚力你有多擅长克服中层阻力？FRAGMENTARTI
ON分裂分裂是指利益相关者对焦点和承诺产生分歧，团队意愿出现明显的裂纹。团队中的一些人甚至会首先质问，为何要冒险。从此，团队中不再
有一致的理想，不再团结一心，不再有共同的愿景。即便是在可能性最低的时候，团队分裂也是有可能发生的。所以，识别分裂的征兆是十分重要的
。为了重塑凝聚力，领导者的行动一定要快速、有效。当面对新的可能性时，人们的反应是可以预见的。分裂守则能够帮助领导者识别眼前的分裂类
型。◇中间位置的矩形代表一种理想的状态：领导者采取行动，接着，团队的中低层组织纷纷跟随领导者的脚步前进。◇左上角图示说明的是，
领导者采取行动，但团队中没有人跟随。这时领导者所处的情形较为尴尬，当然也不会有好的结局。当团队发现自己无人领导时，愿景可能就会消失
，整个项目就会失败。领导者必须让团队重新团结起来。◇左下角代表的是一群毫无章法的组织。领导者和团队中的一些基层成员固守现状。这些
人没能真正领会利害关系，也没有任何动力去改变任何事情。其他人则只考虑自身利益得失、我行我素。◇右上角图示说明的是，领导者激励基层
团队，却没有给中层管理者任何利益上的承诺。这种分裂常常发生在政府部门中，虽然领导者每18个月调动一下岗位，但出于职业生涯重要阶段的
中层管理者却仍旧原地踏步。如果管理者不喜欢自己听到的信息，就会采取“略过”的态度。低估中层团队的影响力是领导者最为严重的失误。◇
最为常见的就是右下角图示所示的类型。在这种情况下，领导者团结了所有层级成员，可有些人仍旧固守现状。只要上层结构一有变动，中下层就立
马四分五裂。有些人赞同领导者的想法，但其他人则持反对态度。这种棘手的情况必须十分小心地处理。对于分裂所造成的问题，可以有多种解决方
法。只要你弄清楚需要整合哪一部分团队，再利用守则去重塑凝聚力，形成团结统一的整体即可。从这部分守则中，我们可以看出其中很重要的一点
：无论是推动变革还是阻碍变革，中层的影响力是不可小觑的，有时甚至比领导者的影响力还要大。中层也总会出现分裂的情况，关键就在于，产生
分裂的人是落伍者还是早期接受者。如果是早期接受者，就必须立马分析清楚状况；如果是落伍者，那就无视他们的存在吧。守则33：相同－不同
，推动利益相关者达成一致每个人都是独特的，真的吗？SAME-DIFFERENT相同－不同每个人都认为自己是独特的，认为团队中的其他
人都不能满足自己独一无二的需求，这一点是大规模团队合作的一大阻力。使用共同的系统或流程会让这些人害怕，他们会觉得这种做法不可能满足
自己的个人需求。相同－不同守则能够帮助大家克服这种恐惧。相同－不同守则中的3个图形分别代表着3类组织架构。底部的方框代表团队中协调
统一的部分，而上方的立柱则代表每个人不同的地方。比如，左边立柱高耸的图示就代表诸如通用电气等企业，而右边的图示则代表麦当劳等企业。
通用电气公司有很多经营机构，如喷气发动机部、通用金融部、通用家用电器部，总之，有很多经营部门（立柱高耸）。但在资金运转上，通用电气
有着统一的方式（底部的小方框）。而麦当劳几乎没有分支经营机构（立柱较短），每家餐厅的店面与操作流程几乎一样（底部的大方框）。但这两
家企业的运营方式无所谓对与错，它们都很成功，只是组织架构不同而已。相同－不同守则的主旨就在于帮大家在不同的利益相关者之间促成一致看
法。首先，给利益相关者介绍相同－不同守则，看他们如何理解这一守则。多数团队都能够弄明白。然后问大家，目前所处的情况属于以上三种模式
中的哪一种。一般情况下，他们都会选最左边的，或者极小的可能选中间的。接着，问问大家的一致看法是什么，将这些写在方框中。问问大家各自
的特别之处，写在相应的立柱上。接着，问清楚他们所写的特别之处到底有什么特别。看看这些特别之处是否源自之前的传统惯例，或是否极为重要
，看看能否想办法将这些“不同之处”挪到“相同之处”的方框内。这种内容越多，合作的空间就越大，解决方法就越能带来规模效应。每个零售商
都曾拥有各自的信誉系统，而如今，所有零售商都得使用同样的信用卡识别系统。过去，旅行机构有自己的顾客预订系统，而如今，一个名叫SAB
RE的在线订票系统囊括了5.5万家旅行机构、400多条航空路线、8.8万家旅馆、24家汽车租赁公司以及13条航海路线。过去，杂货店
也有着各自的定价系统，而如今，大家都用一种通用产品代码（UPC）。有时候我们似乎忘了，为了实现当前简单而便利的条件，无数个意见不统
一的利益相关者终究是放弃了自己的不同，接受了相同的经营方式。实际上，相同－不同守则已经成了美国联邦法律条款。小布什政府就曾雇我们公
司帮助美国政府实现网络服务。在网络服务方面，美国正落后于世界上其他国家，这就意味着我们正在失去市场。当时，我们做出初步判断，各政府
机构都在建设自己的门户网站。我们使用多层次视角守则来分析这些全部的努力。利用这一守则，我们发现，22家联邦机构正在建立门户网站，以
便开展更大的项目，而且每家都在以各自的方式行动着。也就是说，每个市民需要接触22家独立的系统。用户都希望能够有一个统一的系统。因为
很多机构都坚决反对统一的标准，我们运用相同－不同守则为其解释了行政办公室、预算部门以及国会之间的情况。最终通过了电子政务系统法律，
这样一来，能够便于政府机构之间开展合作。运用这条守则能够让团队成员都接受统一标准。交流本身没有对与错，请不要将这看成是对矛盾的处理
。第12章将介绍3条守则，教你如何处理这些对错难分的窘境。12摆脱棘手的窘境如何制止一场永无休止的争论？生命总是在窘境之中游荡的。
亨利·路易斯·门肯社会批评家、新闻记者、语言学家守则34：大帽子－小帽子，寻找“既／又”式解决方案当多数人的需求与少数人的需求发生
冲突时，你怎么做？如果一个人的头上有两顶帽子，那他就不可能从一个角度出发看问题。直到两种观点得以阐明，否则两者之间的冲突会越加白热
化，然而两者又较难辨清。20世纪末，大帽子－小帽子窘境就发生在了美国陆军国民警卫队的身上。在以维护州利益为最高使命的时候，副将们戴
的就是小帽子。当他们与纳瓦斯将军一起将整个系统进行现代化改革而又受限于预算的时候，他们戴的就是大帽子。描述了大帽子－小帽子的因素之
后，我们让团队进行自我规整，舍弃那些不合适的小帽子行为。随即，新的价值观便建立了起来，团队开始从绝对化的“要么／要么”式解决方法转
变成“既／又”式的解决方法。大帽子－小帽子守则揭示的是：◇所谓的争论是难分对错的，而不是有明显的对与错。◇这条守则的矛盾属性消
除不了，只能对其进行管理。◇大家在发言的时候，应该弄清楚自己的立场是怎样的。◇在不影响大局利益的情况下，可以维护个人的小利益。
大家一致认为不能对大帽子构成威胁，这是很重要的。小集体没有权力损害大局利益。副将们团结起来，弄清楚了国民警卫队开展变革的来龙去脉。
在未来规划和预算方面，以及与国防部交涉方面，他们的团结一致产生了良好的效果。这类规划与预算问题如今已然成了美国军队要考虑的问题。同
时，国民警卫队在州内保住了自身的重要地位，在政府需要的时候挺身而出。领导者必须能够同时戴上大小两顶帽子，以便有效应对团队中对错难分
的窘境。大帽子－小帽子是收获变革成果过程中的4大最难挑战之一，接下来要讲的守则将揭示另外3项挑战。对与错之外有着一番广阔的天地，我
就在那里等你。鲁米诗人守则35：正确VS.正确，不要对无所谓对错的事情分对错分清对与错太小儿科了。你有多擅长解决对错难分的矛盾呢？
RIGHTVERSUSRIGHT正确VS.正确但是如果把本身就无所谓对错的事情当作有对错之分的事情处理，那结果只能像流言一样毫
无根据且具有强大破坏力。首先，最关键的是找出两方之间的矛盾所在，以便领导者能够参与进来，之后要对两方的观点都给予肯定，进而指引团队
朝着目标发展。问题的解决一定要及时，耽搁太长时间会对我们的努力造成毁灭性的影响。当上级要求下属说谎的时候，当事人要怎样处理？下属面
对的就是忠诚与诚实之间的窘境。苏西知道汤米抄了她的答案。是要保证对汤米的忠诚，还是要保证对事实的忠诚？那些难倒了所有哲学家的秘密，
打败了所有律师的秘密，困住了所有商界人士的秘密，毁掉了几乎所有艺术家的秘密，就是对与错的秘密。萧伯纳爱尔兰剧作家守则36：问题解决
原则，面对最艰难的选择找到最正确的做法对错难分的尴尬局面一直存在。我们可以从古人身上学到什么？RESOLUTIONPRINCIP
LES归结原理问题解决原则◇结果导向型：以最广大群众的利益为衡量标准。◇原则导向型：按照规定的统一标准进行选择。◇关系导向型
：从自身角度出发，以己度人考虑问题看清问题，依照问题解决原则做事。阐明这些原则之后，大家可能就会找到最适合自己当前境况的一种。这里
没有所谓错误的答案，只是一种选择而已。我们宁愿被毁掉也不愿做出改变；宁愿死在白日梦里，也不愿走出梦幻般的生活。W.H.奥登诗人1
3避开视野盲区摸清暗礁在什么地方，可以很容易地避开。与团队合作的时候，你能发现暗礁吗？大家集合到一起只是个开始。保持团结是过程，同
心合作才是成功。亨利·福特福特汽车公司创始人守则37：追求－失去，厘清做事情的正确顺序追求团队合作、领导力、道德感与文化，但结果却
是失去一切。CHASE-LOSE追求－失去追求－失去守则将彻底推翻追求可以引领成功这一谬论。追求－失去守则就是理顺工作的正确顺序。
◇追求有意义的结果。◇迅速处理掉那些会给结果带来风险的因素，要么亲自教大家解决，要么阻止破坏性行为的发生。◇实现目标与改善文
化同时进行作为该项目的管理人员，我们从不去刻意追求团队建设、领导力发展或是创新之类的东西，也不会刻意营造文化。我们只是及时处理那些
可能会影响结果的风险因素。追求－失去守则理顺了做事的正确顺序：◇首先，接起电话，回应艰难挑战。◇接着，招贤纳士，宣布你的目标。
◇然后，忙起来，尽快工作。◇最后，处理掉那些可能会给成功造成一定威胁的因素。这一正确的顺序能够让你有机会融入高绩效团队中去，深
刻体会领导的权威，取得一席之地。如果我们总是停停走走，那就只有永远的暂时停靠。一个人的目的地绝不应该是某一处地点，而应该拥有看事物
的新角度。亨利·米勒美国“垮掉派”作家守则38：过程－满意度，确保监督者保持中立你可以控制过程，也可以控制满意度，选一个吧。PRO
CESS-CONTENT过程－满意度如果你的团队成员数量超过7个，就必须找个人出来监督流程。无论是谁监督流程，他都必须放弃自己的权
力好让大家满意。令人遗憾的是，人们总是违背这一守则。负责管理流程的那个人必须监督流程，以便督促参与者。无论由谁来担当这一重要角色，
都得放弃自己的权力以赢得大家的满意。我称这段时间为“扮演中立角色”的时段。这个人要承担起为团队服务的角色，放弃提意见的权力，自始至
终都遵守流程规则。守则39：角色转换，弄清楚自己的职责范围怎样毁掉自己在团队中的威信？SHAPESHIFTING角色转换领导者可
以担任促使团队合作的那个人，也可以是最后做决策的人，但不能两者兼顾。你清楚自己的职责范围吗？每个团队都需要，也想要有一个领导者。我
们在这里为大家介绍两种风格的领导者：◇投身团队合作的领导者：这些人能够卷起袖子与大家一起干活，与同事一起想办法，做决策之前会听取
团队的建议。◇主张在团队中建立森严的等级制度，并利用自己的权力做决策的领导者：这些人常常运用领导力范畴守则中介绍过的指挥－控制型
领导方式。两种角色都很重要，关键在于领导者要清楚自己所扮演的角色。很多人经常犯的错误就是，嘴上说与团队成员之间的关系是合作，转眼就
独自决断。这种角色的转变就是所谓的角色转换，它通常会影响领导者在团队中的受信任程度。为了避免发生上述这种角色转换错误，你必须遵守以
下指示：◇要分清哪些事情需要团队合作，那些事情需要指挥－控制型领导方式。具体情况具体分析，找出最合适的方法。◇任何情况下都要有
意识地弄清楚自己应该扮演的角色。◇不要在两个角色之间转换，如果必须转换的话，要提前告知团队，尤其是从合作向指挥－控制型转换时。记
住，一旦转换到了指挥－控制型，就不太可能再回到合作型了。◇在任何会议上都不要与团队成员交换角色。如果有一天你与成员是合作的关系，
就尽量不要针对某一特定的想法做决策或阐述不应该有的评价。合作通常是用来产生建议的，而非决策。认真考虑过这些建议后，过几天再利用你在
组织中的权力做决策。14拒绝默不作声生活中，我们都尽量避免尴尬。当团队成员故意默不作声、明哲保身时，你能意识到吗？◇你会感觉到自
己与团队的权利逐渐被人剥夺，成为“受害者”。◇如果大家都把精力放在嘴上而不采取行动的话，就会越来越焦虑。◇你会发现，其实那些陈
述团队表现的报告几乎没有任何价值。你可以将这种评估方式改成跟踪团队成员的想法，在适当的时候加入他们。改变会引起人心理的极大反应。它
会让人感受到恐惧，因为情况可能会变得更糟。它也会让人感受到希望，因为情况可能会变好。它还会让人感受到振奋人心的自信，因为挑战之所以
存在，就是为了让事情变得更好。小金·惠特尼美国民权领袖守则40：受害者－领导者，让团队充满正能量“被害”一词听上去感觉如何？VIC
TIM-LEADER受害者－领导者对于那些你控制不了的事情，不要给予任何希望，因为你什么也得不到。优秀的领导者能够识别出团队是以一
种赋权感和积极自主的态度在工作，能够帮助受害型团队重获力量，帮助自主型团队维持他们的动力。做一名受害者远比做领导者要容易。无论什么
时候，团队不是在受领导者带领，就是在被受害者牵着走。他们要么谈论自己能做的事，要么谈论别人对自己做的事。自始至终，承担责任都会让人
倍感压力。引导团队成员聊一些他们能够控制得了的事情，这才是他们积攒能量的地方。守则41：球场－休息室，“做”永远比“想”更重要你有
没有发现，做规划就像是在经历一种垂死体验？COURT-LOCKERROOM球场－休息室我们这样鼓励领导者，可以把这场华盛顿改革看
成是一场篮球比赛。大家可以制订出一个完整的赛事计划，接着我们就上场行动。在球场上的时候，我们会看情况叫停比赛并调整计划。有时候，我
们甚至会宣布停赛，大家一起进一步商量计划，然后再上场。我们鼓励领导者们，不是非得先拿出一份计划，然后立即执行。相反，在绝对必要的时
候，我们比较倾向于在球场上实行改革。离场之后，大家回到休息室，做些计划，然后再回到球场上去。当你走出休息室后再次回到球场的时候，一
切要从你离开时候的状态开始。球场－休息室守则将“想”与“做”区分开来。人们的创新能力都是在如下情境中得以充分发挥的：◇现状明确、
目标明确，了解行动的必要性（利害关系）。◇公开发布目标完成的截止日期。◇此刻正是他们处理突发情况且情况危急的时候。以上这些情况
总是能激发创新能力。我一向都十分肯定人们的想象力、创造力以及智慧。关键就在于，千万不能改变截止日期，因为这是团队的承诺。时间紧迫，
压力逐渐增多，正是这样的压力才能催生出创新的动力。在对团队成员身上运用这项球场－休息室守则时，首先要向成员介绍清楚，然后给他们时间
消化理解。接着，当他们从事各种活动的时候，你就可以帮着解释清楚哪些场景相当于在球场，哪些相当于在休息室。接着，守则就可以发挥效用了
。慢慢地，团队会开始进行自我调整，你便没有必要再强加什么了。你很快就会发现，大家已经不能容忍那些例行的报告会议与无用行为了。我们要
征服的不是高山，而是我们自己。埃德·蒙希拉里登山家守则42：困惑，进入学习的最高境界为何困惑会有如此强大的力量？CONFUSION
困惑作为变革的促进者，在获得共同的视角、共同的意愿以及协调的行动之前，我们必须有困惑的时刻。困惑是一个人撇开腐朽思想和无知、获得正
确信念和新知的必经过程。作为变革的促进者，在获得共同的视角、共同的意愿以及协调的行动之前，我们必须有困惑的时刻。困惑是一个人撇开腐
朽思想和无知、获得正确信念和新知的必经过程。困惑守则阐明的是，困惑是学习的最高境界。在这里，困惑是一种值得欣赏与享受的状态。PAR
T5面向未来持续发展的4条守则导读如何才能出淤泥而不染？把世界的重置看成最为刺激的时刻，因为你的目标就是挤到风口浪尖上。讨伐体制
、反抗现状。成功取决于健康的身体与面对未知因素的良好心态。15不要让干扰因素干扰你你是如何让自己不分心的？随着屏幕媒体的日渐繁荣，导致“人的高级认知能力减弱”，包括“抽象理解力、思维活跃性、反应灵敏性、解决问题能力、思考能力、想象能力”。学会倾听，久而久之，即便是那些不好听的话，你也能从中受益。普鲁塔克希腊传记作家ACLEARING无物之境所谓无物之境，就是一切皆无的境界。你可以在日程安排上创造这种境界，也可以在办公室、家中或是会议室让身体达到无物之境。不仅如此，思想也同样可以达到这种境界，因为思维空间存在着任何可能性。无物之境就是要排除掉一切事实、想法、技术、人、会议、干扰因素、障碍、偏见。简而言之，你要放弃一切事物。在这无物的空间里，你只须留下承诺。你要守护好这无物之境，只有对结果有益的因素才能通过这道防卫。无物之境就是这样一种地方，在那里，你能用最少的人力、最少的资源，在最短的时间内去解决难题、推动改革、发动变革。在无物之境，人们可以集中注意力，可以有深入的交流，可以有周全的思虑。在这种境界里，大家可以做自己想做的事情。解决复杂问题是我们的职责，但是为了更好地了解与解决问题，我们需要周全的思虑。然而，我们总是会被这样或那样的信息与要求干扰。请大家考虑下面两个实际问题：◇2008年，美国的青少年每天发送与接收信息的数量达80条，是2007年的两倍。◇2007年的一项研究显示，微软员工处理完邮件后要花将近15分钟的时间才能把思绪收回到手头的工作上，比如撰写报告或者电脑编程。很多公开发表的研究结果都已经表明，诸如智能手机与电脑这种可造成持续性干扰的因素，都会对人们正在从事的工作带来负面影响。还有一个问题，落伍者和其他蓄意干扰者通常会利用网络和电脑数据对团队造成影响。在“行动之前一定要经过深思熟虑”的重压下，团队就会寸步难行。所以，请为你的团队创造出一个无物之境吧。过滤掉一切噪音，除了对结果有用的东西，阻隔掉其他一切事物。以下是几点建议：◇尽量缩小团队规模，试着鼓励大家将那些对项目发展至关重要的信息带进来。◇尽量减小信息量。◇当你需要认真思考事情的时候请远离其他事物。尽量不要收发信息、邮件，同时还要保证与外界的联络。无物之境守则不是要让生活发生改变，它只是强调要专心于手头的工作。高绩效团队往往会因为某一个手头项目而创造暂时的无物之境。等任务完成之后，就可以从这种境界中走出来，选择自己想做的事情。就像人们在过程－满意度中扮演的角色那样，无物之境也并非是永远的，它只是暂时地关注某一个领域而已。人是这样的，灵魂之火一旦燃烧，一切的不可能都将消逝。让·德·拉·封丹法国寓言作家守则44：朝前看，缩小与目标之间的差距审视过去与展望未来都很重要。平衡点应该在哪里呢？ISSUESFORWARD朝前看要把注意力放到我们有能力做到而且需要做的事情上。领导者要么关注过去的绩效报告，要么关注未来的发展趋势。领导者必须要过问以下两个问题。◇询问过去的绩效：“公司上个月的计划是什么，表现如何？”紧接着引出下一个问题：“为何会有这样的结果？”这是一种反馈式学习方式，从这个角度看，问得很到位。◇询问未来的表现：“公司下个月的计划是什么，目前进展如何？”紧接着引出下一个问题：“为了弥补计划与目前情况之间的差距，我们该采取怎样的措施？”这是一个十分具有前瞻性的问题，所引导的行动直接影响着未来的成绩。团队也可以通过以下概念来兑现自己的承诺：◇计划：未来某个时间点打算完成的任务。◇推测：除非我们做一些不一样的事，否则我们所认为的真的会在某一时间点发生。◇事实：回顾、评判过去时所看到的已经发生过的事情。◇修正：当推测与计划相去甚远时我们要做什么。为了在系统中重塑健康的张力，我们需要采取一系列修正行动，但从未忘记最初的计划。高绩效团队采用两种方式来衡量自身的表现。他们会对比实际业绩与计划目标，从中寻找差距，然后再问为什么。或者，他们会将偏差结果与计划目标进行对比，从中寻找差距，然后再问如何缩小差距。后一种方式就是朝前看型，能让大家果断采取行动。我们不能坐等世界的改变，不能坐等时代的改变，因为我们自己可能会改变。我们不能等变革发生时才跟着改变，坐等革命把我们带到新方向。我们自己就是未来。布鲁托哲学家16先关注自己，再关注客户你能不再疑心“哪里错了”吗？“改革是很艰难的。我们的头等大事是要照顾好自己，之后才能工作。”守则45：承诺VS.依恋，不要让结果影响你的情绪COMMITMENTVERSUSATTACHMENT承诺VS.依恋“这项目太让我失望了。”说这句话是不理智的，为什么？你的首要任务就是摆好心态，这样才能坚持下去。推动变革的人应该比固守现状的人更强大，比任何人都更健康。“我们尽力实现目标，却从不被结果所掌控。”如果因为没能兑现承诺而变得气愤，这就是一种依恋。凡是对一件事有所依恋的人都会被这件事所掌控。解决问题、推动改革、发动变革，这些事情的发展本身就有很多变数，包括始料未及的风险和非可控的因素。依恋结果就意味着放弃了对自我的控制，这终究会导致你精疲力竭。所以，做出承诺，随性地生活，尽自己最大的努力按时交付成果。最后，欣然地接受任何结果，无论是自我感受还是其他人的看法。如果你被外界因素所影响，其实不是它们打扰了你，而是你自己的判断出了问题。现在，你有能力清除这些判断了。马可·奥勒留守则46：存在，掌控自我感受，不被压力击倒修整草坪的过程中，你知道自己有多擅长吗？BE存在存在守则意在介绍一种能够按照自己意愿掌控心态的简单方法，这与周围的一切环境并无关联。“控制自我感受不受环境所困”的精髓，并通过以下4个步骤得以体现：◇感受：时刻都要承认，你随时都在感受着。◇关注：偶尔停一下，关注一下自己的状态。◇选择：感受自我的同时，你可以任意选择一种想要的感受。◇立刻找到想要的感受。存在守则不是让一种感受战胜另一种感受。这与“应该是何种状态”毫无关系，完全取决于你的选择。无论你周围发生了什么事，你都可以选择拥有自己想要的感受，这才是这条守则的宗旨。培养自我选择能力的方法。我们想象着每天早上口袋里都装着4颗透亮的鹅卵石。每成功践行一次存在守则，就从口袋中拿出一颗鹅卵石。第一周，我们的目标是将4颗鹅卵石都拿出来。第二周，我们的目标是每天都把4颗鹅卵石拿出来。第三周，我们的目标是分别在早上和下午把鹅卵石从口袋中清空。到第三周的时候，我们的习惯就形成了。我强烈建议大家试一试。 |
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