SAP集团财务集中管控平台——预算与资金解决方案陈永杰SAP中国议程SAP集团财务管理体系概述SAP全面预算管理方案讨论和交流当前环境下企
业财务领导人面临的业务挑战应对外部不断复杂的经营环境迎接大数据的商业环境Businesstrends业务互联网和移动技术带来的工作
模式转变主动地支持跨国、跨地区的业务布局和增长technologytrends技术新技术与财务职能的深度融合优化财务运营成本应对挑
战过程中财务职能的转型财务职能的转型财务职能向高阶迈进高阶财务职能占比增加决策支持决策支持报表分析管理控制报表分析管理控制交易
处理交易处理现有管理模式及未来管理模式比较目前的情况举例世界级各种信息不统一，数据重复、系统支持运营决策效率低下信息统一，系统提供
高效的决策支持统一规范流程重组决策支持这种变革对于致力于打造立志成为世界级企业的集团来说，是大势所趋，也是必由之路降低成本角色转变
系统优化大型企业集团的集团财务转型策略CFO核心职能总部专家团队高战略财务管理战略和业务计划财务政策公司价值管理技术性财务资金管理
税务筹划审计和风险管理投资并购能力差异化业务财务分析预算，预测成本分析经营业绩分析BI和管理会计报表会计交易处理应收，应付，固定资
产员工报销会计关账和财务报表ERP及财务信息系统低业务单元财务分析（FA）小组共享服务中心低高任务关键性五大关键的端到端财务管理流
程管理公司财务绩效财务核算及期末关账资金及财务风险管理协同财务运营管理企业风险及合规化管理超越企业的财务绩效目标，
并创造可持续的价值抓住业务机会，并提供发展资金，同时监控相关的财务金融风险提升财务运营效率并在提供出色的支持服务的同时降低业务成本
积极管理企业风险和合规方面的需求，并持续降低合规成本提供及时和准确的财务及监管数据及报告报表坚持推进建设企业的赢利能力及持续增长的
能力，同时推进财务营运及管理流程的改善建立集团/子集团管理体系关键思考点稳健管控手段：不同策略的管控模式，多种模式的组合；信息逐步
集中整合：集团层面与完整产业链信息集中平台。管控模式适应必需的职能转变：集团、事业部、控股子公司、各职能部门职能权限的优化；权限划
分逐渐明确化：流程信息将从被动知晓到主动获取到关键管控。职能转变结合责权体系的流程设计：先标准化、再优化、后固化；流程模板的集团内
逐步推广流程设计预算与实际的集成：加强预算对实际业务的监控与指导作用，形成全面预算的闭环管理；建立一体化集团指标预警平台：从点到线
到面，高效的监控例外指标，提高业务数据可追溯性。业绩评价信息化支撑保证人、财、物信息集中平台；保证集团、事业部对运营业务的信息集中
、管控平台；建立“统一规划，分步实施，分步推广”信息化实施策略。集团管理体系建设目标参考ERP项目不是简单地以SAP系统实现或替代
原有分散的ERP系统，而应在纵向和横向两个维度来进行集团范围的信息资源整合和管理能力提升，SAP提出“纵向整合，横向集成”的建设目
标纵向整合—纵向到底建立全面的集团战略经营管控模式，以整合集团内部各品牌，各个子分公司的资源，以实现集约经营和资源优化配置。“做正
确的事”横向集成—横向到边建立覆盖业务全价值链，设计，生产供应链全过程的业务运营和支撑体系，以提高经营效率和整体运营能力。“正确地
做事”实时集成的系统财务管理信息的不对称性高所获得的信息管理信息业务信息低业务层决策层管理层角色集团一体化管控平台与财务业务一体化
“一体化”的“集中型”管理平台集团财务一体化三条主线：全面预算化、资金集中、报表合并；明确母子公司授权，实现有效监督集团财务统一会
计科目体系统一财务账簿体系全面预算资金管理合并报表风险防范两条主线：过程风险控制，业务核算自动化提高工作效率，促进工作模式变革；决
策支持财务核算统一财务管理体系统一核算流程和规则统一财务报告体系计划绩效目标规范下属企业财务业务一体化下属公司业务财务统一凭证管理
体系统一权限管控体系成本控制会计核算采购管理销售管理控制措施决策支持预算控制储运管理生产管理自动记账资金申请财务报表管理手段：共享
服务中心承担着管控和服务两大职能后台系统1后台系统nSAP共享服务框架操作平台，审批平台，交互平台，集成平台共享服务流程管控
及运营驾驶舱监控共享服务中心的绩效33流程自动化信息传递和交互1212企业门户自动化引擎交互中心多流程跨系统的统一平台共享服务中心
运维所有操作都必须要有SR的触发；伴随SR需要相关的原始附件或核算规则；SSC的财务人员根据SR处理财务会计业务第0层应收账款
流程应收账款团队第1层应付账款流程第2层应收账款团队第3层流程专家15%交易处理专员50%自助服务服务中心客服代表35%总账业务总
账团队业务事件固定资产流程固定资产团队差旅报销差旅报销团队IT，人力资源人力资源IT共享服务中心团队处理查询和日常交易问题解决和
流程管理部分SAP共享服务平台的客户财务管控报表法定对外合并以及内部管理合并最佳方案–可配置的合并流程；国际会计标准合
规–具有同时管理多个合规和法规的能力GAAP(IFRS,US,JP..),具有完全审计跟踪能力的萨班斯法案功能统一的
合并视图–具有在单一平台上法定和管理合并报表。过程控制（ProcessControl）-业务过程流，审批和逐步确认功能
事先预制了大量的法规模板–IFRS,美国GAAP和日本GAAP创建财务及非财务的披露报告输入SAPBusinessO
bjects披露管理解决方案输出实体结帐数据(如总帐)数据集成协同编辑工作流审计线索外部文件(如电子表格)商务智能(如数据仓库)
集团合并数据(如合并数据、附注)HoldingSGE1SGE2SGE3SGE4ZH1ZH2EG1EG3
EG5EG2EG4EG6工作流管理手段—完整的预算管理体系年度预算管理日常预算执行管控全面预算管理框架年度预算管理日常预算
申报付款管理合同管理结算管理核算管理预算管理内容合同管理报账结算付款控制核算记录经营预算运营支出预算资本开支预算资金预算其
他预算预算编制预算申报预算管理模式预算分解下达预算管理组织模式预算调整预算调整预算管理流程月度预算管理战略规划与目标设定业务计划与
预算编制预算审核与分解下达预算执行与控制预算调整预算报告与分析绩效考核与激励实际数据反馈预算分析预算分析警告柔性控制预算考核预算编
制与分解模版/模型预算考核严重警告+邮件刚性控制停止管理手段-资金集中管理资金控制资金平衡资金预测资金流转业务分析与企业绩效浏览器
电子邮件移动终端电脑桌面大屏幕办公软件企业元数据管理平台职能管理分析经营决策分析数据探索仪表盘运营监控分析即席分析水晶报表SAP
BI商业智能平台集团数据仓库(BW/HANA)SAPEIM数据抽取整合平台下属公司SAPERP下属公司SAPERP税务管理
系统其他上报信息……管理手段-风险整体方案企业战略管理战略制定目标分解KPI设定平衡计分卡风险辨识监控预警……实现与保障面全面风险
管理战略目标组织人员风险识别风险评估风险应对监控预警损失事件……事前预警事前预警应对及部署线点访问权限管理合规管理整改签核内控矩阵
企业政策手工评估/审计自动化持续性监控缺陷管理职责分离/超级用户事前预防事后评估审计监控与管理事中监控系统实现手工实现SAP:
ECC/R3SAPBWSAPBPCSAPHANA其他系统……工作底稿/电子邮件服务与实现业务流程销售采购存货财务报告人力资
源IT……基础1：完整的集团财务职能预算流程制定和维护预算编制和汇总预算审核和批准预算执行监控集团公司远景目标和业务战略的制定/修
订财务部门的定位财务部门的发展策略的制定/修订战略/绩效管理公司治理及内部控制远景战略绩效指标/管理流程的定义和维护绩效管理：设定
目标、跟踪汇报、分析调整、评估激励法定报表/内部管理报表的定义及维护法定/内部管理口径的汇总、抵消与合并编制法定报告编制内部管理报
告绩效管理财务价值管理公司税务政策和制度的定义和维护税务策划税务缴纳及报告预算管理税务管理法定和内部管理报告资金管理会计政策、制度
和程序的维护母公司会计差旅及费用报销薪酬核算存货会计应收账款应付账款内部往来账项目会计(在建工程)固定资产总账月结/年结账户对账资
金和风险管理政策/流程的定义和维护财务公司/内部银行运营投资/筹融资服务和管理日常现金管理交易管理风险管理成本费用核算和控制会计交
易处理财务会计核算责任中心的定义及维护成本核算制度的维护成本核算盈利能力分析投资回报能力分析合并报表合并报表本地报表基础1：完整的
集团财务职能资金管理财务报告&分析会计核算全面预算基于集团整体战略进行经营分析和绩效考核集团总部基于战略目标，分解并平衡预算目标监
控预算执行情况制定核算制度，提高核算质量长期向集中核算/共享服务中心转换制定资金管理政策审批并汇总资金计划监控资金使用内部审计灵活
组织结构集中核算/共享服务中心集中资金调度中心内部银行/财务公司执行并细化核算制度，提高核算质量长期转化为本级管理分析职能落实战略
目标，制定本级预算计划执行预算计划，监控下级预算执行情况落实集团整体战略进行本级管理分析落实资金管理政策基于经营业务制定资金计划监
控下级资金使用事业部产业集团灵活组织结构企业企业业务财务的具体分析执行具体的会计核算上报预算需求执行预算计划，控制实际业务基于资
金计划进行资金具体的调拨申请执行资金使用政策战略管理全面预算管理集团绩效监控平衡计分卡集团合并基础1：完整的集团财务职能企业战略管
理对外财务相关报告：资产负债表、损益表、现金流量表、其他对外披露信息；对内管理相关报告：获利性分析、产品和服务成本分析、间接费用
和ABC分析等；财务分析：财务分析财务会计管理会计资金管理公司治理总账应收管理应付管理固定资产会计银行会计现金日记账会计存货会计本
地关账财务报表利润中心会计成本中心会计内部订单会计项目会计成本会计投资会计获利分析会计内部交易会计现金管理现金预算管理集团金融管理
贷款管理内部银行现金与流动管理资金风险管理审计信息系统内部控制管理业务风险管理SAPGRCSAPNetWeaver基础2：专
业化的财务组织集团总部下级/分支机构CFO资金管理财务共享服务内控及合规全面预算财务部门公司领导和业务部门税务管理与业务衔接，形成
伙伴关系财务的服务对象财务操作中心（“后台”）财务管理中心（“中台”）内部客户财务支持以标准化流程处理重复性日常业务,以达到提升
效率的目的设立专业技能核心团队，在各单位间推行标准化运作、加强财务控制及掌控战略方向将财务及业务运营者从日常重复性工作中释放出来，
互相缔结伙伴关系，专注于财务与业务的衔接后台财务流程为财务价值提升提供高质量数据作为服务水平协议（SLA）的供应方提供财务服务提
供专业化端到端服务为决策支持提供必要数据通过财务数据分析洞察业务正确贯彻总部政策方针，转化为对业务的支持和监督正确地将战略目标转化
成财务目标掌控财务价值链上各个环节使用财务数据，信息及分析预测获取财务服务支持基础2：专业化的财务组织集团总部下级/分支机构CFO
资金管理财务共享服务内控及合规全面预算财务部门公司领导和业务部门税务管理与业务衔接，形成伙伴关系财务的服务对象财务操作中心（“后台
”）财务管理中心（“中台”）内部客户财务支持以标准化流程处理重复性日常业务,以达到提升效率的目的设立专业技能核心团队，在各单位间
推行标准化运作、加强财务控制及掌控战略方向将财务及业务运营者从日常重复性工作中释放出来，互相缔结伙伴关系，专注于财务与业务的衔接后
台财务流程为财务价值提升提供高质量数据作为服务水平协议（SLA）的供应方提供财务服务提供专业化端到端服务为决策支持提供必要数据通
过财务数据分析洞察业务正确贯彻总部政策方针，转化为对业务的支持和监督正确地将战略目标转化成财务目标掌控财务价值链上各个环节使用财务
数据，信息及分析预测获取财务服务支持议程SAP集团财务管理体系概述SAP全面预算管理方案讨论和交流建立高效的企业绩效管理体系业务逻
辑架构成为中国XXXX领域的标杆，让世界感受中国品牌的魅力。集成的各部分外部价值沟通战略规划战略评估模拟价值计算场景建模目标设定
&运营计划预测/预算行动计划业绩分析绩效分析计划实际平衡计分卡财务/管理报告考核/激励业绩报告合并财务数据外部数据运营数
据数据获取数据累积生产制造品质管理供应链管理营销&销售产品开发后台支持?SAP2012第页战略绩效管理典型流程选
自陈永杰著《SAP战略绩效管理完全解决方案》，2010年7月。全面预算管理是企业管理控制中不可或缺的一环公司战略执行的有效工具
资源合理配置的手段业务流程的行为规范（内部沟通）绩效管理的依据风险控制的有效工具战略与目标评价与适应员工激励预算计
划与资源配置缺乏系统支撑的预算管理现状和瓶颈难以根据实际情况及时对预算进行调整缺乏工具支撑不同的预算编制方式预算的历史数据、编制线
索、预算的权限问题都难以有效管理进行预算/实际数据的比较是很困难的组织结构的变化造成预算的更改非常困难预算在实际工作中很难起到控制
作用预算编制过程的协调比较困难很难处理大量的数据?Pactera.Confidential.AllRightsReser
ved.全面预算管理全面预算管理的概念全面预算公司全部门参与，预估企业将来在一定期间内将要发生的全业务，继而到资金预估，到信息分析
，模拟和仿真出企业现金流量健康性，税利目标可行性，资产负债合理性等一系列要求。提升完善编制下达全面预算平台建立利润最大化投资收益率
资金周转率管理要求明确公司的远景、使命管理者明确长期和短期发展目标企业发展目标逐层分解并明确部门的目标部门绩效衡量指标的梳理，权重
分配等管理过程和结果结果测评的同时强调过程的管理51财务为核心的预算考核与应用销售预算采购预算成本预算管理要求理解全面预算管理意
识，了解业务工作对预算的影响预算工作覆盖公司全部门和全业务各部门有预算编制/执行/控制意识业务驱动财务预算梳理部门业务计划预算内容
，审批流程和业务关联性公司各类工作计划预算执行现金收支预算管理费用预算管理要求关注财务指标以财务部门为核心的预算编制和汇总关键财务
指标控制详细日程业务计划财务计划管理要求业务执行主体明确业务结果分析测评42预算控制分析调整3?Pactera.Confide
ntial.AllRightsReserved.全面预算管理制度体系全面预算组织体系全面预算目标指标体系全面预算编制体系全面
预算报告体系全面预算监控体系全面预算考评体系谁来做做了如何做什么必须做怎么做做什么了?Pactera.Confidential
.AllRightsReserved.全面预算管理体系的规划-围绕以下环节展开滚动预测战略规划绩效管理沟通反馈修正每月每季每
年业务计划战略及行动规划年度经营规划KPI年度运营计划营业预测业务计划KPI和目标滚动预测预算及预测编制、审批预算执行与控制确定操
作KPI编制并审批-收入-直接成本-费用预算-人资预算-资本预算预算调整事前控制事中控制事后控制预警绩效考核及报告预算实际执行分析
KPI指标分析趋势分析个人绩效?Pactera.Confidential.AllRightsReserved.预算的功能
与定位预算编制体系：业务财务一体化的预算完整模型示例确定适合企业的预算管理模式资本销售成本现金流利润综合平衡集团汇总预算预算编制的
业务协同集团总部分子公司依据集团战略规划年度经营计划年度预算目标分解下达预算目标分子公司年度经营计划编制初审分子公司经营预算集团经
营预算分子公司投资/筹资预算集团投资/筹资预算集团财务预算审议分子公司财务预算审批修改修改意见下达预算执行预算正式下达预算执行?
Pactera.Confidential.AllRightsReserved.利用业务处理流（BPF）和工作状态实现计划预
算流程示例状态跟踪自定义的工作状态与工作流结合，满足预算审批过程的各个步骤可对数据的读写权限进行锁定集团可通过工作状态了解
每个门店或子公司的进度可以利用Excel的标准函数定制计算逻辑，方便用户在预算编制的过程中直接调用。使用Excel所有标准功能，但
不限于Excel设计合理的预算编制体系（1）设计关键预算驱动因素预算关键驱动因素，是指和行业特点密切相关的，直接影响企业年度经营成
果的关键参数。设计年度预算编制体系，就是要找到影响企业经营的关键因素，并将这些关键因素落实到相关业务单位，作为重要的业务预算。示
例一般制造业销售数量销售单价材料单位单位定额单位成本船舶运输行业每次航行平均里程平均航行次数标准装货和卸货次数运货量航空业客座率飞
行小时每小时收入每小时油耗每小时航材消耗这些预算关键驱动因素往往是业务相关的，它们是衡量与控制企业整体绩效的具体体现。通过将这些驱
动因素与相关业务部门的预算编制相结合，可以直接有效地体现预算管理的目标。3月时间2月子公司31月子公司2公司部门子公司1产
品1产品2产品3产品 维度主要指标产品时间公司总销售额3月产品11月子公司11000M时间2月产品21月子公司2300M1月子
公司1产品31月子公司3500M公司部门产品2设计合理的预算编制体系（2）多维度使预算编制细化业务口径自动按层级关系汇总下钻
透视分析灵活分析产品设计合理的预算编制体系（3）建立由业务预算、资本预算驱动财务预算的完整模型示例集团汇总预算设计合理的预算编
制体系（4）坚持责、权、利清晰的原则示例预算分类市场部门网络部门IT支撑部门综台管理部门直接可控预算市场研究预算市场宣传预算促销活
动预算销售活动客户服务预算坏账准备预算无线网运维预算传输网运维预算交换网运维预算数据网运维预算网管网运维预算BOSS系统预算客服系
统预算经营分析系统预算门户网站预算OA系统预算MIS系统预算DCN系统预算其他系统预算战略管理预算财务管理预算间接可控预算外聘劳务
预算人力成本预算培训费预算管理费预算电路租费预算外聘劳务预算人力成本预算培训费预算管理费预算外聘劳务预算人力成本预算培训费预算管理
费预算外聘劳务预算人力成本预算培训费预算管理费预算分摊可控预算修理费预算经营租赁预算物业管理预算水电取暖预算修理费预算经营租赁预算
物业管理预算水电取暖预算修理费预算经营租赁预算物业管理预算水电取暖预算修理费预算经营租赁预算物业管理预算水电取暖预算不可控预算折旧
预算折旧预算网间、网内结算折旧预算折旧预算设计合理的预算编制体系（5）考虑会计核算的基础三种常见的情况及其对策（1）预算科目与会
计科目脱离在设计预算体系过程中，尽可能使预算科目与会计核算科目紧密关联。一般情况下，会计核算科目会比预算科目更细。因此，部分预算
科目可以较核算科目为粗，但应该是多个核算科目对应一个预算科目的关系。（2）预算科目与会计科目口径不一致预算科目与会计科目口径不一致
是指对于同一个科目，会计核算的内容可能和预算编制的内容不一致。这在设计预算科目时是不允许的，设计预算体系时，必须要保证二者一致。（
3）预算维度和会计核算项目的明细程度不一致为了对预算执行过程进行监控分析，预算维度和会计核算项目的明细程度应尽可能一致。在设计预算
体系时，预算科目与会计核算项目的明细程度可以有些差异，但要保证在一定的明细程度上二者具有可比性。设计合理的预算编制体系（6）对费用
预算进行分类管理示例预算科目预算子科目费用性质预算大类预算编制依据工资标准工资固定费用人力资源费用根据人力资源预算中人数及工资福
利奖金标准编制绩效工资变动费用劳保费清凉饮料费固定费用保险费养老保险费固定费用财产保险费固定费用设备费用根据现有及新增设备的数量或
金额、折旧率编制折旧费设备折旧费固定费用差旅费本部门差旅费变动费用业务费用根据本部门的工作计划中的业务量咨询费咨询费变动费用项目费
用根据立项报告编制分摊费用总部管理费用分摊变动费用共同费用根据总部各部门的业务计划编制，按照一定的分摊标准（如人数）分摊至下属单位
项目预算编制项目执行过程特别关注：项目进度，项目费用，采购计划，资金占用等。如果不采用系统的方式，预算编制很难进行部门协同预算BO
M项目进度要解决的问题：解决的方案：项目执行流程要体现在预算编制过程中，部门之间的协同如何进行项目BOM是否能够应用在预算编制中以
提供预算的准确性项目预算与采购，采购与库存需要互相匹配项目费用与成本的估算用来作为定价依据产能与项目进度的估算预算编制通常按照项目
进度进行逐层编制，通过系统设置的工作流进行控制，按照部门进行分别的预算编制系统可以根据BOM进行自动计算，自动计算料工费，并将项目
进度落实到对应的部门模板设计上要能够前后匹配，尽可能自动进行计算，例如：当期库存=期初库存+采购入库-项目领料项目成本估算可以参与
工程的定价，并且通过计算不同部门成本的来确定公司间关联交易的定价通过设定部门（工厂或车间）的产能标准，与项目预算中的产量进行对比找
出产能瓶颈，可以与投资预算对接项目预算编制项目概预算编制与项目结构紧密相关，预算管理系统需要进行统一管理：定标定额管理，项目年度支
出管理，概预算执行控制与分析定标定额管理项目概算年度承接预算集成要解决的问题：解决的方案：项目概预算编制规范化执行概预算控制，按责
任切块管理，按资金切块管理项目有概预算多个版本，每个版本的形成需要几上几下的反复讨论项目相关部门组织调整与责任经常发生变化项目预算
与采购预算、费用预算的对接预算管理系统制定统一的定量与定额标准，项目编制概预算时需要统一参照标准进行不同部门在项目执行中责任不同，
预算管理系统需要承接项目概预算数据，按责任、按资金进行切块管理，落实项目执行。预算管理系统中需要设置预算查询报表对各个预算版本之间
的结果进行比对找到组织中稳定的要素，围绕稳定的要素进行预算流程设计，对于不稳定的要素尽可能的设计成灵活的可随时变更的架构。需要考虑
项目预算与采购预算、费用预算的关系，根据需要对预算数据进行自动的集成项目预算编制流程与系统实现预算管理系统ERP系统标准定量定额分
析与制定项目概预项目预算编制项目采购预算项目采购预算项目成本预算项目成本预算项目费用预算项目费用预算审议审批修改修改意见下达预算执
行预算正式下达销售预算编制企业收入预算的编制比较困难销售收入的公式非常简单：销售收入=销售价格销售数量销售组织部门协同预算审核
要解决的问题：解决的方案：销售价格的预测和销售数量的预测由不同的部门来完成各级销售组织的预测方法不同销售预算的形成需要几上几下的反
复讨论销售组织经常发生变化销售预算与生产采购预算的对接需要考虑信息共享-让预算编制者在一个模板内看到相关的必要信息不同销售组织看待
预测的角度不同，例如渠道关注用户覆盖率，终端关注销售成功率，市场部门关注市场占有率，需要设置对比分析模板方便对比分析设置预算查询报
表对各个预算版本之间的结果进行比对找到组织中稳定的要素，围绕稳定的要素进行预算流程设计，对于不稳定的要素尽可能的设计成灵活的可随时
变更的架构。需要考虑销售预算与生产采购预算的关系，根据需要对销售预算和生产采购预算进行自动的集成生产制造行业生产预算编制生产制造型
企业特别关注：生产产能，生产负荷，生产费用，采购计划，资金占用等。如果不采用系统的方式，预算编制很难进行工厂协同预算BOM产量产能
要解决的问题：解决的方案：生产流程要体现在预算编制过程中，部门之间的协同如何进行生产BOM是否能够应用在预算编制中以提供预算的准确
性销售预算生产，生产与采购，生产采购与库存需要互相匹配生产费用与成本的估算用来作为定价依据产能与生产负荷的估算预算编制通常按照生产
工艺的过程进行逐层编制，通过系统设置的工作流进行控制，按照生产工厂->不同车间进行分别的预算编制系统可以根据BOM进行自动计算，自
动计算料工费，并将生产计划落实到对于的工厂或车间上模板设计上要能够前后匹配，尽可能自动进行计算，例如：当期库存=期初库存+采购入库
-生产领料生产成本估算可以参与产品的定价，并且通过计算不同工厂成本的来确定公司间关联交易的定价通过设定工厂或车间的产能标准，与生产
预算中的产量进行对比找出产能瓶颈，可以与投资预算对接资金预算编制资金预算包括：年度现金收支预算、筹资预算、投资预算编制等内容。编制
时需要与其他预算进行衔接，自动获取各类现金收支数据。在执行时充分与业务系统集成，实时进行收支预测并相应进行调整。承接其他预算预算与
预测版本动态调整要解决的问题：解决的方案：年度资金预算编制与收入预算，采购预算、费用预算等紧密关联实时资金需求上报与预测在集团管控
模式下实现资金统收统支管理预实比较，实时调整系统自动获取与收入预算，采购预算、费用预算等相关数据，根据设定的规则，如收款条件等，自
动生成资金预算，并允许进行手工调整。在年度总量控制的前提下，允许各个部门定期上报资金需要，并结合系统的收付款业务实时预测现金收支情
况。利用系统的自动集成，并结合ERP系统的集团资金管理功能，通过多种手段实现集团资金统一结算管理。支持定期检查资金计划，及时进行调
整。定期检查预算消耗情况。发生预算超支，执行预算追加流程。流动性预测资金计划参考值通过财务与业务的紧密集成，实现准确的流动性预测基
于业务信息集成的现金头寸和流动性管理，帮助企业更好实现资金平衡和安排现金头寸和流动性管理决策基于以下两个部分资金交易客户/供应商未
结账项锁定的账项预付款申请...银行账户内部银行开户行手工计划日间银行对账单…采购申请采购订单销售订单…银行清算账户在途付款信
息投资方案借贷合同…客户争议财务系统后勤系统财务系统行业解决方案Non-SAPNon-SAPNon-SAP现金管理状态资金预算
、预测与现金头寸管理采购货物接收采购定单帐户应付帐对账单发票支付现金管理/预测资金支付清算按协商或计划日期按银行科目日期交付日
期+支付条款支付历史更新帐户应收账现金接收对账单发票销售销售定单货物发出资金预算编制、执行与控制、分析与反馈集团资金部分支机构负责
人分支机构资金部门集团资金部最终决策层分支机构,集团资金部实际执行监控，对比，预算追加发起资金计划编制流程编报本机构资金需求审核、
修改、提交部门资金需求汇总、审核、修改、上报集团资金计划审核、修改、确定集团资金计划定义组织管理架构定义资金计划分类项和表样确定资
金计划的时间周期,启动资金计划编制流程监控资金计划编制过程检查未结合同、待付款项需求按照资金计划目标输入本机构详细资金需求项上报本
机构资金需求进行审核审核本机构资金需求，可以根据业务需求修改，退回、要求业务人员修改可以记录领导审核意见上报本机构资金需求到公司资
金部汇总形成集团层面资金的资金计划，对资金计划进行平衡，协调，如有必要可以退回业务部门进行修改根据资金状况，制定集团投融资计划提交
资金计划进行最终审核检查资金计划，进行必要修改确定并生效最终资金计划，并据此对收支业务进行控制匹配实际收付款与资金计划项，从资金预
算角度审批付款请求定期检查预算消耗情况发生预算超支，执行预算追加流程定期生成计划/实际对比报告，督促协助业务部门提高计划的准确性S
AP资金计划与控制主要功能及重要业务价值多视图的资金预算分析与付款实时集成可定制化组织机构灵活的计划周期多层次资金计划结构方便的
审批流程现金占用和可用情况分析基于现金预算项目的流动性预测与收付款电子平台和票据管理无缝集成实时体现占用和可用性不同预算类型自由
定义审批流程支持各种审批流程情景自由定义的现金预算结构和时间相关便于回溯历史版本可自由定义的集团化组织结构涵盖组织单位，岗位和人员
可自由定义的资金计划周期不同周期的现金预算检查多种填报工具基于任务流的操作自动触发现金填报和批准任务通知和警告提高工作的清晰度填报
格式和模板简化填报操作为填报和审批提供建议值参考投资预算编制投资预算包括：固定资产购置，项目投资，资金占用，折旧计算，投资回报分析
，申请与审批等内容。对于分销型企业投资多样性折旧投资回报要解决的问题：解决的方案：投资内容的多样性对预算编制的要求各不相同已有资产
与新购置资产的折旧计算项目投资通常是一个长期的过程，如何保证每年预算编制的延续性投资回报分析模型的设计通常的投资包括：固定资产投资
，基建项目投资，研发项目投资，门店建设等内容，投资预算编制根据需要进行模板设置，可以按投资项目设置，也可以按照投资项目的阶段或者是
分项内容进行设置预算系统可以自动计算新增固定资产的折旧，已有固定资产可以使用ERP系统进行计算并导入到预算系统中，或者在预算系统中
进行折旧计算利用系统的数据拷贝功能，并与实际数据进行集成，通过多种手段使用户可以看到往期实际投资，剩余未投资金额与项目进度等情况。
设计模型与报表报表以自动计算项目投资的投入与回报，投入通常包括：现金投入，融资投入，财务费用，风险成本等内容财务预算编制财务预算可
以单独编制，也可以从经营预算自动计算，财务预算包括：资金收支预算，税金预算，再辅以经营预算中的收入预算，费用预算，人资预算，生产采
购预算，投资预算等。通常最终财务预算报表以利润表和现金流量表为重点集成法定架构合并要解决的问题：解决的方案：经营预算到财务预算的集
成管理架构和法人架构可能存在不一致在法定架构下的财务预算编制往往会遇到预算合并的问题财务预算可以从经营预算中计算得出，例如：资金流
入与销售预算和账期相关。系统可以自动计算财务口径的资金流入和应收账款，同时可以人为干预以获得较准确的结果。还有很多可以从经营预算推
导财务预算的例子，例如：从费用，采购，投资预算推导资金流出与应付账款；从销售和采购与投资计算进项税与销项税等经营预算是在管理架构下
进行预算编制的，而财务预算通常又是在法定架构下进行编制，如果管理架构和法定架构不一致则需要进行特别的转换。在预算编制时要考虑关联单
位之间的关联交易，以及关联方库存的处理，系统可以根据关联方信息进行自动的抵消处理战略建立集预算编制、控制、分析于一体的全面预算管理
体系预算编制和审批相互关联的、集成的计划和预算支持自上而下、自下而上丰富的工具编制预算、合并报表对预算流程的管理和控制预算编制分析
考核执行控制财务业务管理承上：集成获取预算数据灵活的预算控制和预警功能启下：为预算执行分析和资金管理提供集成的信息分析决策海量数据
保存方便灵活的报表定义直观的信息展示数据挖掘SAP全面预算解决方案SAP满足全面预算管理需求要求对预算从编制，执行，监控，管理到
分析进行全过程系统管理。支持自上而下和自下而上结合的预算编报方式。包括资产负债计划、业务收支计划、现金流计划、资本性支出预算、损益
预算。支持多维度的预算编制功能：横向涵盖客户、产品线、分支公司等；纵向涵盖月度、季度、年度甚至更长时间跨度。所有的用户在统一的数据
平台上进行预算编制操作，保证预算使用数据的一致性，各个版本的可追溯性。系统应提供不同的分摊规则、情景模拟进行选择，同时客户也可自定
义预算规则及假设条件。统应提供包括office和web在内的灵活多样的报表浏览和导出方式。对于采用不同规则编制的预算结果，系统应
提供多版本的保存方式，同时对不同版本的结果提供对比参照。系统应支持多层次预算流程的循环。如分支之间的协商结束后，再提交到总分之间的
流程进行协商来确定最终的预算目标。确定适合企业的预算管理模式示例资本销售成本现金流利润综合平衡业务预算控制的关键要点实现方式业务活
动控制实现控制关键点预算编制+OA付款审批筹、投资管理资金回款计划年度付款计划付款计划审批资金运营管理预算编制+OA提报采购申请+
ERP采购控制+ERP付款控制采购管理采购需求计划采购价格控制合同审批安全库存存货管理预算编制+OA申请审批资产购置预算月度购置计
划及审批合同审批固定资产管理预算编制+ERP项目控制+OA付款审批+ERP付款控制研发项目管理立项预算申请合同申请及审批付款计划申
请审批付款计划执行控制投资项目管理预算编制+OA费用申请审批+ERP费用过账控制费用管理费用报销申请费用报销过账预算控制预算控制的
总体思路预算预占将避免执行情况统计遗漏问题。事前控制事中控制事后分析预算下达预算控制实占审批审核报账核销统计分析预占日常费用报销招
待费差旅费采购物资基建项目固定资产预算创建、占用、调整情况的闭环监控一体化流程：实时进行预算控制员工A审批流程部门差旅报销单财务部
银行支出明细财务凭证借:差旅费贷：其他应付款-员工A预算执行凭证借:其他应付款-员工A贷：银行存款管理会计凭证费用申请财务审批
业务审批单据报销签字报销付款强制费用预算控制-审批工作流(举例)SAP预算检查通过申请创建申请财务凭证预留专项用途FM预算FI预留
锁定预留专项使用SAP预算管理-事前预留预算总数SAP差旅行管理预算使用%超过80%超过95%超过100%事务采购申请警告
警告警告警告+通知采购订单警告出错警告发票警告出错实时集成的预算控制示例SAPERP中预算检查的设置预算检查的结果系统在预算结构
中寻找检查水平用户自定义科目分配采购申请采购订单发票全面预算分析指标体系预算执行与监控的内容应该统一为预算口径，即与预算设定的目标
为出发点将实际数据对应到预算目标上，出具预算与实际数据的对比分析报表。预算执行分析的内容应该包括以下一些主要内容：预算分析预算管理
系统实现移动应用—灵活直观的数据SAP全面预算解决方案可以帮助你快捷战略预算，改进决策过程。统一的数据平台，多维度，多版本的预算编
制，可追溯性强，简化协作，提高用户工作效率，缩短周期时间。可靠的滚动预算，更易于适应变化的市场环境。最大限度地降低业务和合规风险。
多种预算分析方式，适合企业各个层次预算分析。预算全过程系统管理，并支持OA等多系统的集成。SAP全面预算管理方案特点小结熟悉的界面
，易于使用充分利用了MSOFFICE工具及WEB浏览器来访问集中的数据库用户所有并维护以流程为中心可配置的业务流程图可引导用户进
行操作，并保障流程的一致性前瞻性前瞻性的分析：对不利差异进行前瞻性分析，并对将来可能有风险的KPI（关键指标）进行预警完整性统一的
、集成的应用平台，减少了维护量、提高了数据一致性，灵活的计划与合化功能简化了系统部署；?SAP2008/Page议程SA
P集团财务管理体系概述SAP全面预算管理方案讨论和交流汇报完毕，谢谢！Sowhatdoesthismeantothe
financeorganization?Onthisslide,youcanseethere-allocati
onofresourcestomakethefinanceunit“leaner,smarter,faster
”.80s–greatdealoffocusontransactionprocessing(MRPandER
P)90s–shiftoffocustodecisionsupport(ERPandDataWarehous
es)00s–restructuringanddecentralizationoffinancefunctions.
Marketconditionsarechangingveryquicklynowandcentralized
decision-makingisnolongersufficient.Companiesareforcedto
delegatethedecisionpowerdowntotheoperatingunitsandacta
sasupervisingcommittee.However,decentralizationhastostop
atacertainlevelinordertoretainconsistentstrategyexecuti
on.Companiesshouldformsharedservicecentersforactivitiest
hatarecross-unit.Anotherpossibilityistocompletelyoutsourc
ecertainfunctionstoexternalcompanies(forexample,ARoutsou
rcingtoabank).Theexactstructureandlevelofdecentralizati
ondependsonthe公司strategy.Examples:ABBisagoodexampleof
ahighlydecentralized公司.PercyBarnevikreducedtheheadquarter
sfrom6000(1988)to140.Theyhave1300satellitecompanieswit
happroximately215,000employees.Each公司isresponsibleforits
ownbalancesheet(includingcashmanagementandborrowing).But
thiswasinthe90s.ThepositionofABBisnotthatgoodanymor
eandtheyplantoinvestinusingsharedservices.Inthefaceo
fsustainedmarketvolatility,increasingregulatorycompliancea
ndgrowingpressureonmargins,financeorganizationsmustputin
placebestpracticesthatenablethemtoexcel.OutperformFinanc
ialObjectivesOutperformcorporatefinancialobjectivesandcrea
tesustainablevalueAccelerateFinancialandRegulatoryReporting
ProvidetimelyandaccuratefinancialandregulatoryreportingMan
ageTreasuryandFinancialRiskSeizeandfundbusinessopportunit
iesastheyarise,whileavoidingfinancialrisksDeliverSuperior
ServiceWhileReducingCostsImprovefinanceefficiencyanddeliv
ersuperiorserviceatreducedcostManageEnterpriseRiskandCom
plianceProactivelymanageenterpriseriskandcomplianceatreduc
edcostTheInfoCubesoftheSEMdatabasetechnicallylieintheO
LAPstructuresoftheSAPBusinessInformationWarehouse.Thisca
nbetheSEMsysteminstanceitselforaremoteSAP-BW,whichin
additiontotheSEMdatabasehostsotherData.MultidimensionalO
LAPanalysiswiththeBusinessExplorerTabularreportswithMS-E
xcelformattingfeatures,freedrilldownandslice&dicecapabi
lities.KPIReportingbasedoninterpretationmodelsMeasureBuil
derAmeasuredatabasewithbusinessorientedmeasuredescription
sasaninfrastructurefortheSEM-CPMinterpretationmodelsMeas
ureTreevisualizationInterpretationmodelforvisualizationof
theimpactofoperationalvaluedriversonKPIswithstrategicr
elevance.BalancedScorecard(interpretationmodel)ManagementS
ystemtomodelstrategies,deploythemandmeasuretheirexecutio
nbylinkingthemtotherightKPIs.ManagementCockpit(interpre
tationmodel)InovativeErgonomicapproachtoKPIvisualizationo
nlineand/oronthewallsofameetingroomtoboostmanagementc
ommunicationandeffectiveness.SAP共享服务解决方案给客户提供了一套基于最佳实践的服务交付模型。
1.自动化2.改进与客户的信息交流第0层通过自助服务大大降低业务伙伴、员工的电话、邮件、传真查询请求。例如，供应商可以通过门户查询
发票和付款状态；业务部门可以提交成本中心更改请求，审批后自动创建。第1层财务共享服务中心代表能直接访问到SAPERP系统中的数据
，快速响应业务伙伴或内部客户的电话查询或服务请求第2层财务共享服务中心的代表无法解决的问题，被记录并将自动转给专员处理。第3层业务
流程专家提供各种流程的瓶颈分析，提出持续改进的建议SharedServicesisappliedinallindust
riesandforalllargeenterprises.BothprofessionalBPOprovide
rslikeADPandprofessionalinternalSharedServiceOrganization
sinvestinautomationandusethesametechnologyandsolutions
tooptimizethebusiness.MostofthesecustomersrunSharedServ
icesonaninternationalorevenonagloballevel.Moreandmore
customersgoformultifunctionalSharedServices.Formoreinform
ationpleasecontactFranzDeitering,SolutionOwner,SharedServ
iceFramework公司介绍要根据视频的内容做最终调整TheInfoCubesoftheSEMdatabaset
echnicallylieintheOLAPstructuresoftheSAPBusinessInforma
tionWarehouse.ThiscanbetheSEMsysteminstanceitselforar
emoteSAP-BW,whichinadditiontotheSEMdatabasehostsotherD
ata.MultidimensionalOLAPanalysiswiththeBusinessExplorerTa
bularreportswithMS-Excelformattingfeatures,freedrilldown
andslice&dicecapabilities.KPIReportingbasedoninterpretat
ionmodelsMeasureBuilderAmeasuredatabasewithbusinessorien
tedmeasuredescriptionsasaninfrastructurefortheSEM-CPMint
erpretationmodelsMeasureTreevisualizationInterpretationmod
elforvisualizationoftheimpactofoperationalvaluedriverso
nKPIswithstrategicrelevance.BalancedScorecard(interpretati
onmodel)ManagementSystemtomodelstrategies,deploythemand
measuretheirexecutionbylinkingthemtotherightKPIs.Manag
ementCockpit(interpretationmodel)InovativeErgonomicapproach
toKPIvisualizationonlineand/oronthewallsofameetingroo
mtoboostmanagementcommunicationandeffectiveness.品牌战略，渠道战略，
人员发展战略MGXFY11?2010MicrosoftCorporation.Allrightsreserved.
Microsoft,Windows,WindowsVistaandotherproductnamesareor
mayberegisteredtrademarksand/ortrademarksintheU.S.and/or
othercountries.Theinformationhereinisforinformationalpurp
osesonlyandrepresentsthecurrentviewofMicrosoftCorporatio
nasofthedateofthispresentation.BecauseMicrosoftmustre
spondtochangingmarketconditions,itshouldnotbeinterpreted
tobeacommitmentonthepartofMicrosoft,andMicrosoftcanno
tguaranteetheaccuracyofanyinformationprovidedaftertheda
teofthispresentation.MICROSOFTMAKESNOWARRANTIES,EXPRESS,
IMPLIEDORSTATUTORY,ASTOTHEINFORMATIONINTHISPRESENTATION
.（体现Web，Excel两种形式的预算录入）MGXFY11?2010MicrosoftCorporation.All
rightsreserved.Microsoft,Windows,WindowsVistaandotherprod
uctnamesareormayberegisteredtrademarksand/ortrademarksi
ntheU.S.and/orothercountries.Theinformationhereinisfori
nformationalpurposesonlyandrepresentsthecurrentviewofMic
rosoftCorporationasofthedateofthispresentation.Because
Microsoftmustrespondtochangingmarketconditions,itshouldn
otbeinterpretedtobeacommitmentonthepartofMicrosoft,an
dMicrosoftcannotguaranteetheaccuracyofanyinformationprov
idedafterthedateofthispresentation.MICROSOFTMAKESNOWAR
RANTIES,EXPRESS,IMPLIEDORSTATUTORY,ASTOTHEINFORMATIONIN
THISPRESENTATION.（体现Web，Excel两种形式的预算录入）MGXFY11?2010Microsoft
Corporation.Allrightsreserved.Microsoft,Windows,WindowsVis
taandotherproductnamesareormayberegisteredtrademarksan
d/ortrademarksintheU.S.and/orothercountries.Theinformatio
nhereinisforinformationalpurposesonlyandrepresentsthecu
rrentviewofMicrosoftCorporationasofthedateofthispresen
tation.BecauseMicrosoftmustrespondtochangingmarketcondit
ions,itshouldnotbeinterpretedtobeacommitmentonthepart
ofMicrosoft,andMicrosoftcannotguaranteetheaccuracyofany
informationprovidedafterthedateofthispresentation.MICRO
SOFTMAKESNOWARRANTIES,EXPRESS,IMPLIEDORSTATUTORY,ASTOTH
EINFORMATIONINTHISPRESENTATION.（体现Web，Excel两种形式的预算录入）MGXFY11
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dows,WindowsVistaandotherproductnamesareormayberegiste
redtrademarksand/ortrademarksintheU.S.and/orothercountri
es.Theinformationhereinisforinformationalpurposesonlyand
representsthecurrentviewofMicrosoftCorporationasoftheda
teofthispresentation.BecauseMicrosoftmustrespondtochang
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tmentonthepartofMicrosoft,andMicrosoftcannotguaranteeth
eaccuracyofanyinformationprovidedafterthedateofthispre
sentation.MICROSOFTMAKESNOWARRANTIES,EXPRESS,IMPLIEDORST
ATUTORY,ASTOTHEINFORMATIONINTHISPRESENTATION.（体现Web，Excel两
种形式的预算录入）MGXFY11?2010MicrosoftCorporation.Allrightsreserve
d.Microsoft,Windows,WindowsVistaandotherproductnamesare
ormayberegisteredtrademarksand/ortrademarksintheU.S.and
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urposesonlyandrepresentsthecurrentviewofMicrosoftCorpora
tionasofthedateofthispresentation.BecauseMicrosoftmust
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SS,IMPLIEDORSTATUTORY,ASTOTHEINFORMATIONINTHISPRESENTAT
ION.（体现Web，Excel两种形式的预算录入）MGXFY11?2010MicrosoftCorporation.A
llrightsreserved.Microsoft,Windows,WindowsVistaandotherp
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rinformationalpurposesonlyandrepresentsthecurrentviewof
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seMicrosoftmustrespondtochangingmarketconditions,itshoul
dnotbeinterpretedtobeacommitmentonthepartofMicrosoft,
andMicrosoftcannotguaranteetheaccuracyofanyinformationp
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ftCorporation.Allrightsreserved.Microsoft,Windows,WindowsVistaandotherproductnamesareormayberegisteredtrademarksand/ortrademarksintheU.S.and/orothercountries.TheinformationhereinisforinformationalpurposesonlyandrepresentsthecurrentviewofMicrosoftCorporationasofthedateofthispresentation.BecauseMicrosoftmustrespondtochangingmarketconditions,itshouldnotbeinterpretedtobeacommitmentonthepartofMicrosoft,andMicrosoftcannotguaranteetheaccuracyofanyinformationprovidedafterthedateofthispresentation.MICROSOFTMAKESNOWARRANTIES,EXPRESS,IMPLIEDORSTATUTORY,ASTOTHEINFORMATIONINTHISPRESENTATION.（体现Web，Excel两种形式的预算录入）MGXFY11?2010MicrosoftCorporation.Allrightsreserved.Microsoft,Windows,WindowsVistaandotherproductnamesareormayberegisteredtrademarksand/ortrademarksintheU.S.and/orothercountries.TheinformationhereinisforinformationalpurposesonlyandrepresentsthecurrentviewofMicrosoftCorporationasofthedateofthispresentation.BecauseMicrosoftmustrespondtochangingmarketconditions,itshouldnotbeinterpretedtobeacommitmentonthepartofMicrosoft,andMicrosoftcannotguaranteetheaccuracyofanyinformationprovidedafterthedateofthispresentation.MICROSOFTMAKESNOWARRANTIES,EXPRESS,IMPLIEDORSTATUTORY,ASTOTHEINFORMATIONINTHISPRESENTATION.预算控制主要就是对成本费用的控制，这其实也是所有煤炭企业的共性。具体来讲，预算控制有三大特点：第一，根据成本费用各科目的特点，不同的科目由不同的管理系统进行控制，并分阶段实施控制。比如人工预算，由人力资源系统控制实现，资本预算，由拟建的计划管理系统控制实现等。第二，在各责任单位中建立成本费用分级控制体系，将成本费用项目分为刚性控制和弹性控制两类。刚性控制项目严格执行预算定额和费率标准，禁止超出当期预算;弹性控制项目经规定程序审批后可以在弹性范围内超出当期预算。第三，以预算编制的数据为基础，实现事前、事中和事后控制。在预算的执行过程中，您可以定义自己的评估和审批程序。在此过程中，当预算花消申请超出设定，系统会自动提出警告，如果审批通过，系统又会自动将所有数据传达到支付系统。 |
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