三、如何落实直线责任1.各业务主管领导是否清楚自己应负的安全责任2.是否清楚自己主管业务的安全风险3.是否定期听取自己主
管业务的安全工作汇报4.是否清楚主管业务存在的安全隐患、整改和安全措施情况5.是否对下属进行了安全责任落实情况考核6.
所有的考核是否真正与个人利益挂钩兑现企业现场照片专业化设备管理—目视管理中英文设备、管道标识设备阀门标识现场设备状态标识
控制室设备状态标示板专业化设备管理—目视管理压力表、温度计工作范围标识设备基础螺栓定位线工具定置管理液位视镜状态标识
月润滑周润滑日润滑分线分区域分机台工段长班长机台长油品管理区域化考核专业化设备管理—润滑润滑图表和润滑记录
相结合，符合“定人、定时、定点、定质、定量”润滑五定原则04-1-01-1A-01备件库采用五点定位法进行管理五点定位编
号规则：第一位编号：部门（04工程部、06酿造部、07包装部、08生产部）第二位编号：备件库编号，（例：包装部1为备件1#库，
2为油库）第三位编号：第几号货架第四位编号：第几层+前后排（A表示前排，B表示后排）第五位编号：第几个货位专业
化设备管理—备件管理备件图册详细记录备件规格、数量、订货号、位置、ERP编码等名称。提高备件采购计划提报效率的同时可作为新员工熟
悉设备、了解设备的工具专业化设备管理-设备备件图册以运行人员为主，设备现场张贴设备负责人明示卡、设备自主保养标准书，运行与维修
人员各负其责。专业化设备管理—机台责任制工程部确定机台责任制各岗位职责。人力资源部出台机台责任制管理办法我是专家，听我讲解
SOP验证、学习：遵循：简单、准确、易懂、图表（文）并茂提高人员技能，统一、规范操作。SOP为一个提高、统一操作的工具，工
段根据部门要求及时制定验证计划。跟踪验证效果，制定查核表，对已验证SOP进行抽查。查核表专业化设备管理——SOP推进SOP
建立标准建立标准技术单（有流程、步骤、图片、关键信息、说明）：属地管理属地广义上是指主要领导的管理范围、副职领导的分管领域
、职能部门的业务领域、基层单位和员工的生产作业区域。属地管理的重点是生产作业现场的每一个员工对自己属地区域内人员（包括自己、同事
、承包商和访客）的行为安全、设备设施的完好、作业过程的安全、工作环境的整洁负责、、、安全管理组织架构与职责传统的安全管理靠
安全人员“警察抓小偷”式管理，效果不明显；安全需要全员参与，安全职责必须明确，必须落实到全员，尤其是基层的员工。员工的直接参
与是安全管理成败的关键；实施属地管理，可以树立员工“安全是我的责任”的意识，实现从“要我安全”到“我要安全”的转变，安全管
理才落到实处。为什么要实施属地管理划分属地范围；明确属地管理者；建立属地管理职责。三、如何落实属地管理营造持续改
善氛围－－实施案例ConceptualStructureofDuPontSafetyManagement（安
全健康环境部职责）Advisorstomanagement. 各级管理层的安全顾问Consultantstoth
elineorganization各级生产管理部门安全技术咨询员Coordinatorsoftheoverall
effort 各项安全工作的协调员Interpretersoflegislation.各项法规标准的解释员各
级管理层安全业绩的考核者先进安全工具/方法/标准等等的导入者公司未来安全发展的先觉者以上所有安全方面的实施依赖于?安全管理
组织架构与职责深入落实安全管理理念——实现三个转变有感领导直线责任属地管理领导干部由“重视”向“重实”转变职能部
门由“参与者”向“责任者”转变基层员工由“岗位操作者”向“属地管理者”转变最终促进“全员参与”向“全员负责”转变确保安全生产
责任制落实到位安全管理组织架构与职责责任制和管理体系单纯的安全生产责任制是不够的！安全需要系统化的管理！第三章
行为安全观察与沟通（如何保证现场安全-重点分析）一、什么是行为安全观察与沟通（BBS）
开展BBS审计的四个步骤BBS安全观察卡观察的七项观察内容“0”
事故是如何达成的?（现场聚焦）“0”事故实现的先决条件：（3S现场改善、TPM全员参与设备维护、SOP作业标准化、、、）
“0”事故实现的预防（风险识别）工具：（危险源辨识、JSA工作安全分析、LEC风险识别与控制、PSM工艺安全管理、、、）“0”
事故实现的防范工具：（BBS行为安全观察与沟通、KYT伤害预知预警活动、、、）安环部重要职责《企业五年安全发展规划》
通过BBS的开展我们会实现以下改变？DBCA一直在被强制服从很少有人和他们平等地沟通领导在安全表现方面的示范性不够
缺乏有效的激励措施正确的安全价值观和良好的安全理念，是员工做好的安全工作的内部驱动力。没有人愿意受到事故伤害——违章可以避
免根除隐患是消除事故的第一道防线——没发生事故不等于安全构建风险管理体系是安全工作首要任务——树立基于风险的管理理念我们
要坚信：安全工作能够做好，事故可以不出，关键是我们要树立良好的理念/信念、掌握科学的管理方法。BBS是预防
工具吗？平时你检查到这类情况你所采取的措施是？视频分享：视而不见Statistics不可控制Fat致残急诊First
AidCase不安全行为/状态限工损工事件，吓一跳96%的工伤源自非安全行为行为安全观察与沟通模式的原则
和基础人员伤亡的发生是事故的结果!?事故的发生是由于?:人的不安全行为；人的不安全行为是由于人的缺点造成的；?人的缺点
是由于不良环境诱发的，或者是由先天的遗传因素造成的。常在河边走，哪有不湿鞋？一次或数十次乃至于更多没事并不代表真的安全！出
来混的，迟早要还！行为管理方法的心理学原理事故分析中，总结出了容易发生事故的11种心理状态：1、疲劳：体力疲劳、心理疲劳
、病态疲劳；2、情绪失控：喜、怒、哀、乐；3、下意识动作：由于长期的工作行为、工作动作习惯，导致在特殊情况下发生危险动
作；4、侥幸心理；5、自信心理；6、省能心理：花最少的力气、时间，做最多的事，获取最大的回报；7、逆反心理
：由于批评、教育、处罚方式不当、粗暴，产生对抗心理，正好是一种与正常行为相反的叛逆心理；8、从众心理9、判断失误：导致
小事变大事；10、心理素质不适合从事某项工作；11、注意力问题：不集中或过分集中都不好。如果在生产活动中，出现了
上述一种或数种心态，那就很危险，随之而来的很可能就是不安全行为及不安全状态。安全事故就有可能发生了。100-1=0
任何一件事情，如果客观存在着发生某种事故的可能性，不管这个可能性有多小，如果重复去做时，事故总会在某一时刻发生。墨菲定律
在安全生产中，有些小的不安全行为在一次或数十次过程中也许不能导致事故。但是总维持这样终究是会发生事故的。及时
发现并纠正不安全行为是避免事故发生最为重要的工作。跨国公司曾经发生的事故----从中你得到什么样的启示的关系不安全行为是导
致事故发生的最为重要的原因人的行为是可以管理的评述??过度依赖安全主管来监管工作区域的安全，没有给他们充分时间来研究现
行标准中的不足并加以就修正。安全部门也就无法全身心地致力于就提升区域安全、职业健康以及环境的管理提出有效建议。??为了确保安全
人员能够获得尊重和认可，把组织中一些最优秀的人员放在安全岗位上是很重要的。安全人员必须具有所需的资质，或者通过培训以确保他们能胜任
工作。建议1.评审和重新界定安全人员的职能和职责。包括：??规定配备到安全岗位上的人员需具备的相应资质。??制定安
全工作程序。??支持中央委员会和分委会的工作。??对相关的安全法律法规进行解释。??为安全标准的执行提供咨询和支持。
??为风险分析和事故调查提供支持。??进行数据整合和趋势分析，帮助车间更好地落实安全计划。??评价安全绩效和安全工作实施
情况，并提出进一步改进的指导意见。??作为特定领域安全技能的专家。2.提升所有安全人员的能力经常为安全专业人员提供有针对
性的岗位培训，使他们具备从事安全工作所必需的安全管理工具及技能，这将会树立XX安全专业人员作为内部安全顾问的权威和资信。所有安全
专业人员都需要接受“安全专业人员培训”，这将在极大程度上帮助他们以更加专业的姿态从事日常的工作。尤其是这将会为他们提供一种非常有用
的安全绩效测评和分析技能来帮助他们跟踪安全的改进工作。GE安全健康21要素第三章什么样安全组织架构与职责有利于安全推行一
、现阶段我国大部分安全组织架构与职责解析二、卓越的组织架构与职责有助于企业安全文化实现三、什么是有感领导四、有感领导涵盖
层面五、如何实施有感领导六、什么是直线管理层七、管生产必须管安全具体体现八、如何实施直线管理层九、直线管理层安全管理的中
坚十、什么是属地管理十一、属地管理为何有利于“要我安全”到“我要安全、我会安全、我能安全”十二、如何实现属地管理安全-02
组织结构与职责 安全组织架构及职责转变观念——统一理念：让安全成为企业的核心价值；养成习惯
——培育文化：让安全成为全员的行为习惯；提高能力——强化培训：让安全成为
全员的基本能力。安全管理体系推进工作三大目标“安全”包括了S、H、E三个方面的内容安全管理组织架构与职责承诺十大安
全理念程序和工具标准和实践22个核心要素53个子要素安全管理体系与职责关系属地管理决策层基层员工职能部门落实责
任制有感领导直线责任工作载体1、制定履行安全承诺；2、个人安全行动计划；3、开展BBS行为安全审核。1、管业务必须
管安全；2、主管业务范围安全事务；3、职能合理，责权一致。1、岗位日常巡检；2、工作前安全分析；3、作业许可管理。
安全管理体系推进的关键是落实全员安全责任属地管理决策层基层员工职能部门落实责任制有感领导直线责任安全管理组织架构与
职责方向、目标思想、意识体现领导力责任系统考核系统责权利要我安全我会安全重视力：真正把安全放到与生产同等重要
的位置；支持力：提供人、财、物、技术、信息等资源保障；参与力：落实个人安全行动计划、带头分享安全经验；示范力：以身作则
、率先垂范、带头遵守安全规定；影响力：领导展现的安全行为对员工的正面影响。安全有感领导力的具体体现：有感领导力安全管
理组织架构与职责—有感领导力不管你有怎样的系统，除非显示出有感领导，员工在安全方面才能做得十分完美Strongpersona
linvolvement 强有力的个人参与Buildurgency,accountability,willingn
ess 培养紧迫感、建立责任制、培养自觉性Sethighstandards(GoalofZERO)andexpe
ctnolessfromothers 制定高目标（目标是零事故）并严格要求大家遵守Walkthist
alk言必行Measure,analyseandactuponimportantmetrics
对重要的图表进行计算、分析，并据此采取行动Audits-theyarevisibleandapproachable
现场监督—显而易见“FeltLeadershipComesFrom”“AllLevels”各级领导都应实施实实在在
的有感领导实现实实在在的有感领导以自己的言行展现对健康安全与环境工作的重视，让员工真正听到、看到和感受
到领导在关心员工安全、高标准践行安全环保价值观。通过领导力来影响？一、有感领导的涵义二、为什么要做有
感领导安全管理是一个自上而下的过程，高层领导个人的承诺、领导力和推动力从根本上决定了安全工作的成功；安全文化实际上就是
“一把手”文化。从思想认识、工作态度、管理方法和个人行为四个方面，通过以身作则、亲历亲为、率先垂范体现“有感领导”。
三、如何做有感领导八个带头：（一）带头宣贯安全理念；（二）带头以身作则遵守安全规章制度；（三）带头制定和实施个人安全行动计
划；（四）带头开展安全审核；（五）带头讲授安全课；（六）带头开展危害因素识别；（七）带头开展安全经验分享。（八）带头协助
样板区三、如何做有感领导批准、颁布并沟通安全承诺；进行安全承诺，积极履行，示范引领；主动学习掌握安全知识、理
念和工具方法；给予安全项目充足的资金和其它人力物力资源的支持；辅导自己的下属提高管理技能；亲自表彰在改进安全方面
取得成绩的单位和个人。结合本岗位职责、管理权限和工作业务特点，探索：三、如何做有感领导推荐格式1：推荐格式2：辅导反
馈表：示例1：川庆钻探总经理个人安全行动计划示例2：辅导反馈表各级领导均完成个人行动计划，并通过一级对一级跟踪
负责的形式正在具体落实。练习：找出优缺点练习：编制本周个人安全行动计划编制和落实个人安全行动计划序号行动内容201
2年备注⒈⒉⒊⒋⒌⒍⒎⒏⒐⒑⒒⒓1参加安全领导力和安全文化建设研讨班▲▲2督导直接下属制定和
实施个人安全行动计划，并定期沟通。▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲3深入工作场所进行行为安全审核
▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲1、个人防护用品穿戴整齐2、提前做好审核计划；3、与现场人员交流，分享对安全看
法4带头推行安全经验分享▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲1、身体力行2、要求下属也这么做5列席事故（
事件）分析会，审阅事故调查报告▲▲6主持各职能处室管理职责归口管理协调会▲▲▲1、观察2.表扬3.讨论4
.沟通5.启发6、感谢强调员工行为的关键作用强调领导正向激励的作用强调员工与领导的平等地位强调一线员工的无穷智慧
定期开展行为安全观察与沟通（BBS）强调尊重员工的良好风气强调领导对员工的充分尊重四、落实有感领导的作用通过各级领导
在安全方面的以身作则，能够带动员工积极参与安全文化建设、自觉遵守各项安全标准，创造遵章守纪和全员参与的氛围；在各级领导实践有
感领导的过程中，掌握相关安全管理标准和工具，提高自身驾驭安全管理的能力；通过运用有效的沟通和激励措施，提高团队的凝聚力，从而
带动团队各项业务的发展。个人行动计划样例成为你所在组织中的首席安全官（CSO）将安全体现在行动中与他人交流安全
以身作则支持安全将安全融入到管理方法中要求下属尽职尽责跟踪个人安全绩效参与到安全审计/观察的工作中大
处着眼，细处着手做为企业的领导者，您的一个“上下楼梯请用扶手”的个人安全行为也能展现“有感领导”，向企业的全体员工传达一种安全文
化的信息。您对于安全的重要承诺！SafetyasaLineOrganizationResponsibility
安全是各级管理层的责任ResponsibilityRequires
Involvement直接参与EachmanagerisresponsibleforEmp
loyees 对员工的安全负责Eachmanagerisaccountablefo
rEmployer 对上级管理层负责Eachmanagershould
每位管理者都应:EstablishGoals
建立长期安全目标SetObjectivesandStandards制订具体目标和标准DevelopandI
mplementplans开发和实施计划AuditResultsAgainstObjective
s对照目标监督结果安全管理组织架构与职责---直线管理层二、为什么要落实直线责任“谁主管，谁负责”安全管理
原则没有真正落实；安全管理剥离生产经营活动之外，安全被寄予专职人员帮着“看好”安全；生产经营人员的安全意识和管理技能逐
渐丧失，安全人员则越来越脱离生产；事故没有随安全部门的壮大而减少或杜绝。直线责任举例：编制安全制度、标准制定操作规程（
含安全）对员工进行安全培训进行安全观察与沟通制定安全目标和指标对员工的安全表现考核承包商安全管理事故事件调查安全审核
建立健全工艺安全信息开展工艺危害分析工艺与设备变更管理质量保证设备完好性启动前安全检查关键岗位人员管理应急管理工
程建设项目立项和设计阶段安全管理伤害率自然本能管理层的承诺雇佣的条件害怕/纪律规则/程序管理/强调/目标人
的价值培训依赖个人的知识/个人承诺/标准适应个人的价值个人的目标习惯个人的荣誉独立
帮助他人遵守看护他人为周围人做出贡献关心个人集体的荣誉互相依赖我们在哪个阶段?STOPforSu
pervision?AdvancedSTOP?STOPforEmployees?STOPforEachOther
?STOPforErgonomics?Whereareyou?贵公司现位于哪个阶段?Wheredoyouw
anttobe?贵公司的目标是达到哪个阶段?Howfastdoyouwanttogetthere?多久能达
到目标?安全文化搭建条件之二认识安全文化四阶段企业的安全文化就是企业员工的群体性习惯行为。好习惯结好
果、坏习惯酿恶果。好的安全文化,就是从培养员工的好习惯开始。一个人的安全行为叫行为,三个人的安全行为叫习惯，一群人的安全行为就是
安全文化，而安全文化就是在硬件达标的前提下，群体性的安全意识达到一定境界。优秀的企业安全文化和卓越的安全管理业绩，必须
也只能通过管理层的“有感领导”来维持和发展。安全文化搭建条件之三决策层重视安全文化搭建之三/四/五完整安全文化的建立需要
改变侧重点FROM: TO:FailureOriented失败的导向Achie
vementOriented成功的导向OutcomeBased以结果为基础ProcessBased
以过程为基础ManagementDriven管理层驱动EmployeeDriven员工驱动Rugge
dIndividualism利己主义Teamwork团队合作PiecemealApproach断断续续的
方法SystemApproach系统的方法FaultFinding故障探测
FactFinding实况调查Reaction事后反应
Proactive事前反应QuickFix快速解决Conti
nuousImprovement持续改进Priority优先权 Value价值安全文化中的积极因素...各级管理
者表现出相当强的安全意识，并在许多文件和场合中表达出自己的安全承诺（领导力影响力）有责任心、积极主动的安全专职管理人员拥有专业
、勤恳、专注和有经验的员工（员工参与）系统地研究、塑造和推广安全文化尝试运用一些国际通用的安全指标衡量安全业绩现场管理严谨认
真，在安全管理体系的落实上做了相当细致的工作、、、、。第二章跨国公司安全管理体系借鉴承诺十大安全理念程序和工具
标准和实践22个核心要素53个子要素安全管理体系与职责关系属地管理决策层基层员工职能部门落实责任制有感领导直线
责任世界级的安全体系承诺安全理念程序和工具标准和实践22个核心要素53个子要素重新认识---安全管理体系
安全管理体系管理过程中一定要实事求是，不搞花架子，不搞形式主义，一定要结合实际，要简洁、可行、有效、可操作，不要把简单的东西搞
得很深奥，不要搞成八股文，读不懂，学不会，用不了。在安全管理体系建设推进中，一定要与基层减负工作结合起来，不要给基层压更多的事务。
世界级的安全体系—高级管理层承诺承诺十大安全理念程序和工具标准和实践22个核心要素53个子要素安全管理体系H
ealthandEnvironment健康与环境Fairtreatmentofpeople公平对待员工
Ethics职业道德跨国公司核心价值（承诺）SafetyasaCoreValuethathelpsDrive
BusinessSuccess把安全作为引导企业成功的核心价值GoodSafetyisGoodBusiness良
好的安全创造良好的业绩Safety安全高级管理层--领导承诺（方针目标和责任）管理方面的指导思想和原则，是实现良好的安
全业绩的保证。高层管理者通过提供资源，通过考核和审核，不断改善公司的安全业绩。高层管理者提供强有力的领导和自上面下的承诺，是成
功实施安全管理体系的基础。安全方针和战略目标是公司在安全世界级的安全管理体系---安全理念●世界级的安全管理体系必须建立
安全理念。承诺十大安全理念程序和工具标准和实践22个核心要素53个子要素●安全理念展示公司执行安全管理的态度。●
安全理念既是行动的原则又是做事的方法。●每位员工都应理解、掌握和执行安全理念。安全管理体系1、人是最重要最宝贵的财富，
强调人身安全是安全工作的终极目标；2、安全工作是各级部门和全员参与的系统工程，安全责任主体在业务部门；3、安全目标同其他经营指
标一样重要，是对各级管理者的重要考核依据；4、建立了透明的事故管理体系，对未遂事件也当作事故进行管理，从中汲取教训；5、保证充
足合理的安全投入；6、把承包商的安全管理纳入到自己的系统之中，按照“四个一样”对承包商进行管理。壳牌石油公司安全管理理念对承
包商的要求与对内部部门的要求一样；对承包商的管理与对内部部门的管理一样；对承包商员工的要求与对自己员工的要求一样；对承包商员
工的管理与对自己员工的管理一样。1、任何决策必须优先考虑健康安全环境；2、安全是聘用的必要条件；3、企业必须对员工进行健康安
全环境培训；4、各级管理者对业务范围内的健康安全环境工作负责；5、各级管理者必须亲自参加健康安全环境审核；6、员工必须参与岗
位危害识别及风险控制；7、事故隐患必须及时整改；8、所有事故事件必须及时报告、分析和处理；9、承包商管理执行统一的健康安全环
境标准。中石油安全管理理念条款内容世界级的安全管理体系---安全理念进一步统一对安全方针等理念的思想认识；进一步规范领
导干部、管理人员科学决策和严格管理的安全行为；进一步推动形成“谁主管、谁负责”和全员积极参与的安全文化氛围。编制目的
编制依据依据安全方针和战略目标；借鉴杜邦、壳牌等国际大公司通行做法；充分结合安全管理实际情况。世界级的安全管
理体系—23个核心要素承诺十大安全理念程序和工具标准和实践23个核心要素53个子要素安全管理体系计划检查实施
改进1、领导承诺、方针目标和责任2、组织机构、职责、资源和文件控制3、风险评价和隐患治理4、承包商和供应商管理
5、装置（设施）设计和建设6、运行和维修7、变更管理和应急管理8、检查和监督9、事故处理和预防10、审核、评
审和持续改进我国企业安全管理体系的基本框架跨国公司的安全管理体系构架跨国公司安全对标管理1、九个行为安全要素（BBS行为安
全观察与沟通）：1）显而易见的有感领导；2）切实可行的政策；3）要有综合性的安全组织；4）要有挑战性的安全目标；5
）直线管理层责任；6）有效地激励机制；7）有效的双向沟通；8）有效的检查；9）有能力的专业安全人员，提供技术支持，迅速解决问题；
2、十四个工艺安全要素（PSM工艺安全管理）：1）工艺安全信息；2）工艺危害分析；3）操作程序和安全惯例；4）技术
变更处理；5）质量保证；6）启动前安全评价；7）机械完整性；8）设备变更管理；9）培训及表现；10）承包商；11）事故调查；12
）人事变动管理；13）应急计划响应；14）审核安全体系。世界级的安全管理体系—23个核心要素AuditingProcess
TechnologyManagementofChangeProcessHazardsAnalysisQuality
AssurancePre-start-UpSafetyReviewsMechanicalIntegrityManage
mentof“Subtle”ChangeEmergencyPlanningaResponseManagement
ofChangeContractorSafetyandPerformanceTrainingandPerforma
nce工艺安全管理模型—车轮图有感领导和承诺审核工艺技术操作程序和安全工作实践工艺变更管理工艺危险
分析质量保证开工前安全评审机械完整性“微小”变更管理人员培训和表现承包商安全和表现
事故调查和沟通人员变更管理紧急计划和反应人员行为安全和工艺安全频率后果HF/LC：频率高/后果轻LF/LC：频
率低/后果轻LF/HC：频率低/后果重行为安全工艺安全安全目标为“零”HF/HC：频率高/后果重坚决不做安全
体系对标评价基准评估等级的定义如下：??“5-世界级”是指企业的安全管理能力和水平已跻身于全球安全业绩处于前列的公司的行列
。安全管理主要依赖于各级领导的自觉行为和一线员工的自主管理和团队管理来实现；??“4-优秀”是指企业一贯采用和坚持优良的安全实
践惯例。安全管理的各个方面为其它企业所效仿，而且被第三方审核认定为是安全管理最佳实践的典范之一；其大部分安全管理要素是通过各级领导
的自觉行为和一线员工的自主管理来实现的；??“3-熟练”是指企业安全管理的各个要素在运营中都得到了充分的贯彻实施，而且所有人员
（支持部门、操作部门和承包商）无论是在紧急情况下还是在执行日常工作时都能展示所期望的行为，但安全业绩的某些方面可能不尽如人意,部分
安全管理要素是依赖纪律来实现的；??“2-知晓”是指企业建立了安全管理体系，针对员工的职责和作业制订了完整的培训计划，并加以实
施。安全管理的大多数要素能有条不紊地执行。企业的各级领导和大部分员工都理解他们在安全管理中的角色，但可能不是非常熟悉和缺少一致的以
身作则的自觉行为；??“1-基础”是指企业明确了安全管理体系的要求，并涵盖各个相关要素。书面的安全管理体系刚刚建立或正在着手建
立。企业已制订和实施了非系统的安全管理的基本标准和规章制度，但一般都不是自觉执行；??“0-本能”是指企业管理层仅关注安全管理
体系中的一个或几个要素。缺少全面提升安全管理的计划。员工基本上依赖于自身的保“本能”进行作业。2.5专业安全人员的支持最佳实
践直线管理层应该承担管理安全的职责。安全管理人员是安全职责顺利传递的关键因素。专业安全人员的三个主要职责是：??推动整体安
全工作。专职安全管理人员的职责是为安全、健康、环境(安全)委员会和其分委员会提供咨询。专职安全管理人员可能会参与分委员会的具体项目
。另外，他们必须经常审核安全管理体系和现场的作业状况，同时分析整个运作单位的安全表现。??就安全、健康、环境(安全)相关的事宜
，向管理层提出建议。??向直线组织提供咨询，如帮助完善操作程序、作业规章等。专职安全管理人员的职责不包括安全、健康、环境方针
的实施，或规章与方针的监督执行，因为这是直线管理层的职责。具备最佳实践的企业里,??高级管理层建立一个安全部门并任命一个强有
力、有资质的的领导人；??明确安全人员是直线组织的参谋；安全专业人员的角色，应承担协调者、指导者教练和顾问的角色，而不是目前以
安全检查员为主的角色；??提供安全人员专门培训，使他们具备工作时所必需的工具或知识,如统计,分析,制图,指标,趋势,计划,建议
等。安全人员应具备相应的资质，并受到尊重；??安全部门负责传达政府的安全标准要求及担任公司对外的安全事务联络窗口；??安全
部门直接向公司、工厂的最高领导直接汇报。调查发现??大多数主管和员工认为工厂的安全人员是“警察或法官”，其主要职能是巡视
工厂、开具违规罚款或实施处罚。??安全专业人员的系统性培训尚不足，尤其公司缺乏专家型专业安全人员，如总公司的安全资源部门缺少有
害物质控制、工艺安全管理、应急和危机管理等方面的技术带头人。??安全专业人员通常负责管理工厂级的安全计划，并且执行审核、培训、
召开安全会议、伤害报告、事故调查等大多数安全职能。??总部的安全部门缺少大量专家级的资源，例如，在有害物质、工艺安全管理、应
急响应和危机管理方面的高素质负责人。??直线管理层将本应直线管理层应承担的安全管理、监督、检查和整改工作指派给了安全人员。安全
人员繁忙的日常事务已经妨碍了XX的安全资源去制定所必需的更高安全标准和安全管理方法，和推动实现和支持世界级安全文化。LOGO
1.动画2.阴井盖的故事跨国公司安全管理专家谢华全Wemayneedtochangeourfocus
inordertoimprove.Listedaboveareseveralparadigmshiftst
hatneedtooccurforustoachieveaTSC.Theseparadigmshifts
weredescribedinthe“ParadigmShifts”articleinthePre-Readi
ngsection.1、为什么一个公司或企业要有安全理念？答案：1.1如果没有安全理念支撑，组织往往会把安全工作放在
一边，或不能足够重视，而会把其他业务作为紧急且重要的事情来抓。1.2安全理念为企业、员工的行为提供无形的指导和促进。1.3是安
全文化的催化剂。1、为什么一个公司或企业要有安全理念？答案：1.1如果没有安全理念支撑，组织往往会把安全工作放在一边，或不能
足够重视，而会把其他业务作为紧急且重要的事情来抓。1.2安全理念为企业、员工的行为提供无形的指导和促进。1.3是安全文化的催化
剂。1、为什么一个公司或企业要有安全理念？答案：1.1如果没有安全理念支撑，组织往往会把安全工作放在一边，或不能足够重视，而
会把其他业务作为紧急且重要的事情来抓。1.2安全理念为企业、员工的行为提供无形的指导和促进。1.3是安全文化的催化剂。1、为
什么一个公司或企业要有安全理念？答案：1.1如果没有安全理念支撑，组织往往会把安全工作放在一边，或不能足够重视，而会把其他业务
作为紧急且重要的事情来抓。1.2安全理念为企业、员工的行为提供无形的指导和促进。1.3是安全文化的催化剂。1、为什么一个公司
或企业要有安全理念？答案：1.1如果没有安全理念支撑，组织往往会把安全工作放在一边，或不能足够重视，而会把其他业务作为紧急且重
要的事情来抓。1.2安全理念为企业、员工的行为提供无形的指导和促进。1.3是安全文化的催化剂。1、为什么一个公司或企业要有安
全理念？答案：1.1如果没有安全理念支撑，组织往往会把安全工作放在一边，或不能足够重视，而会把其他业务作为紧急且重要的事情来抓
。1.2安全理念为企业、员工的行为提供无形的指导和促进。1.3是安全文化的催化剂。Oneofthekeyside
ntifiedinthediscoveryteameffortwastheconceptoffeltlead
ership.Thisiscriticaltomanagingsafety,especiallyintimes
ofchange.外协加工件全部使用电子版图纸SOP是StandardOperationProcedure三个
单词中首字母的大写，即标准作业程序，就是将某一事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来，用来指导和规范日常的工作。安全意识
永远比安全工具重要专注过程--而非结果安全价值才会体现出来最佳安全表现
跨国公司安全体系文化借鉴安全提示（领导力与影响力）培训会场可能出现的安全风险火灾地震
其他如何安全逃离危险区域保持镇静在引导员的指挥下有序地从安全通道疏散到紧急集合点视频：上海一外资—工厂入厂安全
视频 停止工作任何人都有权利和责任停止正在进行的工作 如果任何人对工作的安全有所怀疑 ，他有权停止工作
，他的决定应予停止以无条件的支持，即使他的判断是错误的。 领导应使本部门员工知道，他的任 何对工作安全性的怀疑都是被支持
的。记住：不要等其他人来停止工作第一章跨国公司安全文化解析2天课程目的：对体系有
系统的统一的认识，明确如何建立体系、落实体系、自己的职责、以及安风体系及其他管理体系与安全文化的关系。术语及问题厘清！！！
术语解释：安全安全文化有感领导承诺直线管理层
属地管理安全管理人员安全意识参加课程想解决那些方面问题一、“零”事故实现的
路径----现场安全管理如何做二、如何重新认识管生产必须管安全（安全绩效测评）三、如何实现要我安全转变：我会安全、我能安全、我
要安全（安全管理技术运用）四、如何界定公司各级管理人员安全职责：决策层、管理层、基层及安全管理人员（什么样的组织架构有利于安全管
理的推行）五、如何实现安全管理的由目标管理转变为过程控制（安全管理过程绩效评估）六、、、、、、（还有那些你想了解的）“0”事
故是如何达成的?（现场聚焦）“0”事故实现的先决条件：（3S现场改善、TPM全员参与设备维护、SOP作业标准化、、、）“
0”事故实现的预防（风险识别）工具：（危险源辨识、JSA工作安全分析、LEC风险识别与控制、PSM工艺安全管理、、、）“0”事
故实现的防范工具：（BBS行为安全观察与沟通、KYT伤害预知预警活动、、、）安全文化搭建条件之一《企业五年安全发展规划》
DPCA练习--JSA工作安全分析表编制部门工作任务简述□常规作业□非常规作业分析人员许可证相关操作规程有
无交叉作业特种作业人员是否有资质证明日期:工作步骤危害描述（照片）后果及影响人员风险源控制措施风险评价（LE
C）建议改进措施改进后的残余风险是否可接受可能性暴露频率严重度风险值取值标准危险等级划分标准作业条件危险性评价
ＬＥＣ法等级D值分数风险/影响程度5级≥321风险/影响权重极大，不能继续作业4级161～320风险
/影响权重很大，要立即整改3级71～160风险/影响权重显著，需要整改2级21～70风险/影响权重一般，需要注
意1级≤20风险/影响权重很小，可以接受13镗床操作(人与设备操作照片)安装刀具时紧固螺钉和销子凸出镗杆回转半
径损坏工件D11771执行安全技术操作规程，确认员工已知风险戴手套操作机械伤害C机床开动时，量尺寸、对
样板D337632镗孔、扩孔时将头贴近加工孔观察吃刀情况D337632使用平旋刀盘式自制刀盘进行切削时
，站在对面或伸头察看D33763214磨床操作(人与设备操作照片)干磨或修砂轮时，未戴防护眼镜机械伤害D
6631083执行安全技术操作规程，确认员工已知风险操作者站在砂轮的正面D333272吃刀量过大
，砂轮破裂飞出D333272使用有缺陷的砂轮D3671263砂轮未退到安全位置时，测量、装卸工件D
33763215刨床操作(人与设备操作照片)工件装夹不牢固机械伤害D337632执行安全技术
操作规程，确认员工已知风险未停车调整行车挡铁D337632未停车测量工件、清扫铁削D6371263工
作台行程范围内有人员活动D337632A违反法律法规;B曾发生过事故仍未采取有效措施；C严重违规,重大隐患或企业主观
确定;D作业条件危险性评价（LEC）法LOGO1.动画2.阴井盖的故事跨国公司安全管理专家谢华全Wema
yneedtochangeourfocusinordertoimprove.Listedaboveare
severalparadigmshiftsthatneedtooccurforustoachieveaTSC.Theseparadigmshiftsweredescribedinthe“ParadigmShifts”articleinthePre-Readingsection.1、为什么一个公司或企业要有安全理念？答案：1.1如果没有安全理念支撑，组织往往会把安全工作放在一边，或不能足够重视，而会把其他业务作为紧急且重要的事情来抓。1.2安全理念为企业、员工的行为提供无形的指导和促进。1.3是安全文化的催化剂。1、为什么一个公司或企业要有安全理念？答案：1.1如果没有安全理念支撑，组织往往会把安全工作放在一边，或不能足够重视，而会把其他业务作为紧急且重要的事情来抓。1.2安全理念为企业、员工的行为提供无形的指导和促进。1.3是安全文化的催化剂。1、为什么一个公司或企业要有安全理念？答案：1.1如果没有安全理念支撑，组织往往会把安全工作放在一边，或不能足够重视，而会把其他业务作为紧急且重要的事情来抓。1.2安全理念为企业、员工的行为提供无形的指导和促进。1.3是安全文化的催化剂。1、为什么一个公司或企业要有安全理念？答案：1.1如果没有安全理念支撑，组织往往会把安全工作放在一边，或不能足够重视，而会把其他业务作为紧急且重要的事情来抓。1.2安全理念为企业、员工的行为提供无形的指导和促进。1.3是安全文化的催化剂。1、为什么一个公司或企业要有安全理念？答案：1.1如果没有安全理念支撑，组织往往会把安全工作放在一边，或不能足够重视，而会把其他业务作为紧急且重要的事情来抓。1.2安全理念为企业、员工的行为提供无形的指导和促进。1.3是安全文化的催化剂。1、为什么一个公司或企业要有安全理念？答案：1.1如果没有安全理念支撑，组织往往会把安全工作放在一边，或不能足够重视，而会把其他业务作为紧急且重要的事情来抓。1.2安全理念为企业、员工的行为提供无形的指导和促进。1.3是安全文化的催化剂。Oneofthekeysidentifiedinthediscoveryteameffortwastheconceptoffeltleadership.Thisiscriticaltomanagingsafety,especiallyintimesofchange.外协加工件全部使用电子版图纸SOP是StandardOperationProcedure三个单词中首字母的大写，即标准作业程序，就是将某一事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来，用来指导和规范日常的工作。谢华全老师安全系列课程安全管理专家谢华全 |
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