浅谈技术型企业的研发管理经验

浅 谈 技 术 型 企 业 研 发 管 理 经 验
二 零 二 四 年 三 月
作 者 ： 笑 笑 生浅谈 技术型企 业研发 管理经 验
目 录
1 . 概 述............................................................................................................................................... 4
2 . 研 发 管 理 在 企 业 中 的 重 要 性....................................................................................................... 4
3 . 研 发 管 理 的 主 要 内 容...................................................................................................................
6
4 . 研 发 管 理 详 细 解 说....................................................................................................................... 9
4 . 1 . 产 品 型 谱 规 划................................................................................................................... 9
4 . 2 . 产 品 路 标 规 划................................................................................................................. 1 3
4 . 2 . 1 . 市 场 需 求 调 研..................................................................................................... 1 3
4 . 2 . 2 . 核 心 技 术 能 力.....................................................................................................
1 4
4 . 2 . 3 . 前 瞻 性 的 判 断 力................................................................................................. 1 4
4 . 3 . 产 品 平 台 建 设................................................................................................................. 1 6
4 . 3 . 1 . 以 产 品 、 技 术 为 核 心 的 经 营 模 式.................................................................... 1 6
4 . 3 . 2 . 产 品 平 台 的 概 念................................................................................................. 1 7
4 . 3 . 3 . 开 发 产 品 平 台 的 关 键.........................................................................................
1 8
4 . 3 . 4 . 产 品 货 架 的 概 念................................................................................................. 1 8
4 . 3 . 5 . 产 品 货 架 建 设 的 主 要 工 作................................................................................ 1 9
4 . 4 . 技 术 货 架 建 立................................................................................................................. 2 0
4 . 4 . 1 . 技 术 货 架 的 概 念................................................................................................. 2 0
4 . 4 . 2 . 产 品 技 术 树.........................................................................................................
2 2
4 . 4 . 3 . 产 品 货 架 和 技 术 货 架 的 区 别............................................................................ 2 4
4 . 5 . 研 发 流 程 设 计................................................................................................................. 2 4
4 . 5 . 1 . 流 程 的 必 要 性..................................................................................................... 2 4
4 . 5 . 2 . 关 键 路 径............................................................................................................. 2 5
4 . 5 . 3 . 一 级 流 程.............................................................................................................
2 6
4 . 5 . 4 . 二 级 流 程............................................................................................................. 2 7
4 . 5 . 5 . 三 级 流 程............................................................................................................. 2 9
4 . 6 . 设 计 规 范......................................................................................................................... 3 0
4 . 6 . 1 . 设 计 规 范 的 重 要 性............................................................................................. 3 0
4 . 6 . 2 . 设 计 规 范 的 制 定.................................................................................................
3 1
4 . 7 . 知 识 库 建 设..................................................................................................................... 3 4
4 . 8 . 人 才 梯 队 建 设................................................................................................................. 3 6
4 . 8 . 1 . 金 字 塔 型 人 才 结 构 的 优 势................................................................................ 3 6
4 . 8 . 2 . 研 发 部 经 理 的 岗 位 要 求.................................................................................... 3 8
4 . 8 . 3 . 专 业 组 组 长 岗 位 要 求.........................................................................................
4 0
4 . 9 . 团 队 氛 围 管 理................................................................................................................. 4 1
4 . 9 . 1 . 团 队 氛 围 的 重 要 性............................................................................................. 4 1
4 . 9 . 2 . 团 队 氛 围 管 理 的 主 要 工 作................................................................................ 4 2
4 . 1 0 . 绩 效 考 核 管 理............................................................................................................... 4 3
4 . 1 0 . 1 . 绩 效 考 核 的 重 要 性...........................................................................................
4 3
4 . 1 0 . 2 . 研 发 绩 效 考 核 的 特 殊 性.................................................................................. 4 4
4 . 1 0 . 3 . 研 发 部 绩 效 考 核 模 式 讨 论.............................................................................. 4 5
4 . 1 1 . 研 发 部 的 计 划 管 理....................................................................................................... 4 8
4 . 1 1 . 1 . 计 划 管 理 的 重 要 性........................................................................................... 4 8
4 . 1 1 . 2 . 项 目 管 理 职 责 的 设 置.......................................................................................
4 9
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4 . 1 1 . 3 . 计 划 管 理 做 不 好 的 原 因.................................................................................. 5 2
4 . 1 1 . 4 . 如 何 制 定 项 目 计 划........................................................................................... 5 2
4 . 1 2 . 研 发 质 量 管 理............................................................................................................... 6 1
4 . 1 2 . 1 . 质 量 管 理 的 重 要 性........................................................................................... 6 1
.......................................................................................
4 . 1 2 . 2 . 质 量 管 理 常 见 的 问 题 6 1
4 . 1 2 . 3 . 质 量 管 理 体 系 的 责 任 主 体.............................................................................. 6 2
4 . 1 2 . 4 . 技 术 评 审........................................................................................................... 6 3
4 . 1 2 . 5 . 提 升 研 发 质 量 管 理 的 其 他 思 路...................................................................... 6 4
4 . 1 3 . 研 发 成 本 管 理............................................................................................................... 6 5
..................................................................................
4 . 1 3 . 1 . 研 发 成 本 管 理 的 重 要 性 6 5
4 . 1 3 . 2 . 需 求 沟 通 对 产 品 成 本 的 影 响.......................................................................... 6 5
4 . 1 3 . 3 . 设 计 方 案 的 合 理 性 对 产 品 成 本 的 影 响.......................................................... 6 6
4 . 1 3 . 4 . 通 用 化 设 计 对 成 本 的 影 响.............................................................................. 6 7
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1 . 概 述
对于技术型企业来说， 市场、 研发是最为关键的两个要素 ， 市场决定了企业
的生存空间，研发代表了企业的生存能力，本文的重点谈一下企业的研发管理。
企业研发的最终目标有两个：
? 研发产品并销售，获取利润；
? 研发新技术并应用到产品研发中，提升企业市场竞争力。
要实现这两个目标， 研发管理是核心， 研发管理主要包含三大类工作 ： 技术
管理类、基础管理类、项目管理类。
本文主要针对中小型技术型企业的研发管理进行的经验总结， 很多结论、 方
法未必合适各类企业， 这里主要是提出一些个人关于研发管理的经验、 见解， 抛
砖引玉。
2 . 研 发 管 理 在 企 业 中 的 重 要 性
企 业 规 模 不 同 ， 研 发 管 理 的 模 式 差 异 较 大 ， 3 0 人 规 模 的 公 司 研 发 管 理 应 当
以垂直管理为主，管理人员较少且身兼数职，同时也会直接参与到实际业务中，
管理人员对员工的业务能力、 工作态度、 工作成果一目了然。 这种模式下研发管
理尽量灵活、 简洁和高效， 发现问题随时沟通随时解决。 但对于 1 0 0 人以上的企
业， 则应当有一套较为健全的研发 管理体系 ， 管理层级至少 2 ~ 3 级， 才能确保管
理的及时性、准确性、有效性。
无论哪种模式的企业类型， 研发都是核心， 优秀的研发管理是企业长期稳定
发展的基础，其重要性主要体现在以下几个方面：
1 ) 提高 计划完成效率
研发管理工作中的流程制定可以将复杂的跨部门业务工作梳理清晰， 基于流
程制定的项目计划更为合理、 全 面、 准确 ， 在计划中明确成员职责， 合理分配资
源，分级管理，可有效提高研发工作计划完成率。
2 ) 保证 产品质量
质量是企业的根基，是一切工作的基础，研发是产品质量管理的核心环节，
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好的质量是设计出来的， 不是质量部管出来的。 研发管理通过技术评审 、 产品平
台建设、 技术平台建设、 通用化设计等一系列方法， 有效提升产品设计的质量水
平，为产品的研制工作奠定坚实基础。
3 ) 降低 产品成本
产品的成本涉及多个环节，如：研发、采购、生产、测试、试验、售后等，
但最为基础、 重要的环节还是研 发， 研发管理通过多方案选择 、 平台化设计、 技
术创新、 技术改革、 工艺改进等 ， 可有效提升产品设计的可靠性、 合理性、 可制
造性、 可维修性， 避免不必要的冗余设计 ， 在满足用户需求的基础上， 从根本上
降低产品构建成本及后期的维护成本。
4 ) 促进 技术创新
研发项目包括交付类项目和技术预研类项目，交付项目有明确的交付节点、
交付成果物， 而技术预研则需要通过研发管理合理规划， 确定合理可行的技术创
新路线、 目标， 关注研发团队的技术成长 ， 通过激励机制和人员培养机制， 激发
研发人员的创新潜力，从而推动企业的技术进度。
5 ) 降低 研发风险
产品研发过程中，存在很多不确定性，如方案设计考虑不全、新技术瓶颈、
新器件使用经验不足、 用户需求的变更、 关键人员异动等， 都会对研发工作的进
度、 质量、 成本产生影响， 研发管 理通过风险识别和监控 ， 及时发现潜在的问题 ，
制定措施，预防、解决相关问题，降低研发风险，保证项目的顺利实施。
6 ) 促进 知识库的积累
铁打的营盘流水的兵， 再好的团队也会有人员的变动， 但个别人员的变动不
能对企业业务造成太大影响，这就要求企业日常工作中做好文件、图纸、资料、
代码等资料的归档， 确保之前项 目的正常实施、 售后维护， 在次基础上， 项目工
作过程中的个人经验、 工作方法 、 问题解决思路等 ， 都是企业提升工作效率、 加
快人员培养、 减少质量问题的重要素材， 研发部可以通过制定激励措施 、 共享机
制等方式推动员工及时总结研发经验， 主动分享交流， 帮助团队成员快速提升能
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力的同时，也为企业积累宝贵的知识财富。
7 ) 促进 团队协作
研发管理注重团队协作与交流， 通过建立高效的协作机制和沟通渠道， 提高
团队成员之间的配合默契度，从而推动项目的顺利实施。
8 ) 提升 企业竞争力
当下， 市场竞争极为激烈， 企业通过有效的研发管理， 不断推出具备竞争力
的产品和技术， 可以快速提升企业的市场竞争力， 增加市场份额和利润 ， 提升企
业的品牌形象和知名度。
总之， 研发管理对于企业的成功至关重要， 好的研发管理可以快速提高产品
研制效率和产品质量， 降低产品成本， 增强团队的凝聚力 ， 提升企业整体竞争力 ，
是企业长期快速稳定发展的坚实基础。
3 . 研 发 管 理 的 主 要 内 容
在 企 业 管 理 中 有 “ 三 个 服 务 于 ” 概 念 ， 即 ： “ 市 场 服 务 于 客 户 ， 业 务 服 务 于
市场， 职能服务于业务。 ” ， 指的是企业的最终目标是把产品或服务卖给客户 ， 获
取利润， 用户是企业最终的服务对象， 所有的工作都应围绕如何服务好用户开展 。
研发部作为核心业务部门， 其职责是做好技术开发 、 产品开发， 做好市场的
支撑， 服务好市场， 让市场人员有足够的技术自信 、 产品自信、 品牌自信在激烈
的市场中开疆拓土，获取订单。
职能部门则需要为业务部门做好服务工作， 积极主动解决业务部门的人、 财、
物等资源需求， 做好服务保障工作， 确保业务部门把主要精力都投入到技术研发 、
产品研发工作中。
研发部是市场最重要的支撑， 在市场开拓时， 以产品经理 、 系统工程师为主
配合市场做好售前技术支撑、 需求沟通、 概要方案设计等工作， 得到用户对公司
技术实力的认可。 拿到合同订单 后， 以项目经理为主 ， 组织跨部门项目团队， 共
同协作， 按时、 保质完成产品开发和交付 ， 做好产品服务和售后工作， 以良好的
服务、 优质的产品、 先进的技术打造企业品牌 ， 从而助力企业稳定老市场， 开拓
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新市场。
市场人员在激烈的竞争环境中需要使出浑身解数， 动用各方资源， 才能拿到
企业需要的销售订单， 市场份额是企业市场竞争力的最终体现， 而企业市场竞争
力的来源于两个方面： 一方面是 企业的品牌 、 价格 、 人脉、 营销能力等， 另一方
面是企业的研发实力，包括产品的技术先进性，质量可靠性、快速交付能力等。
产品质量可靠、 快速交付、 价 格低廉是当下市场竞争必备的三个要素 ， 而要
具备这三个要素， 企业需要在研 发管理上绝对重视， 科学规划， 重点投入， 尊重
个体差异， 实现人性化管理， 打造一支技术能力过硬 、 敢于拼搏奋斗、 愿意交流
分享、凝聚力强的研发团队，这支团队是企业研发能力提持续提升的重要基础。
研发管理涉及多个方面，总结起来主要有三 大类， 1 3 项具体工作，如图 3 - 1
所示：
图 3 - 1 研 发 管 理 组 成
1 ) 技术 管理类
技术管理是企业技术基础建设的核心， 是技术型企业长久发展的关键， 主要
包含：
1
产品型谱规划：企业未来 3 ~ 5 年产品系列划分、规划。
2 产品路标规划：企业各系列产品未来 3 ~ 5 年的功能、性能创新点规划。
3 产品平台建设： 企业产品开发所需的通用化平台， 通过平台共享实现产
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品的快速开发。
4 技术平台建设：企业产品开发所需的核心技术合集。
2 ) 基础 管理类
基础管理工作主要是理顺工作流程， 做好各配套工作， 确保研发工作高效实
施，主要包含：
1 研制流程制定： 流程是 高效工作的基础， 显著提升复杂的、 跨部门、 跨
专业组的项目研制效率。
2 设计规范制定： 建立设计标准， 提高设计规范性， 可减少低级问题的重
复，提升产品设计质量和效率。
3 知识库建设： 将研发人员的个人经验及时整理、 总结， 在企业内部实现
知识共享和积累，有助于团队人才培养、技术提升、团队稳定。
4 人才梯队建设： 人才是研发工作的关键， 金字塔型人才结构适合大部分
技术型企业。
5 团队氛围管理： 积极向上、 开放包容的团队氛围可提升团队整体的凝聚
力和战斗力。
6 绩效考核： 绩效考核关于员工的切身利益， 是研发管理的重要手段 ， 没
有完美的绩效考核办法，目标明确、奖罚分明、公平公正是绩效考核的基础。
3 ) 项目 管理类
研发的最终目标是完成项目的研制， 实现技术的开发和产品的交付， 这都离
不开项目管理的三要素： 计划、 质量、 成本。 宽松、 高利润的市场环境已经过去 ，
越来越激烈的市场竞争环境要求企业不断压缩交付时间、 提高产品质量、 降低产
品价格， 虽然企业通过管理改革、 技术提升等措施向这个反向努力 ， 但很多时候
还是不得不在计划、 质量、 成本之间互相平衡， 在众多风险方案中选择风险最小
的一个， 因此， 做好项目管理， 将 风险控制到最小 ， 是研发管理的重要工作之一 ：
1 计划管理： 采用科学的计划管理方法， 降低项目进度风险 ， 确保项目周
期可控。
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2 质量管理： 质量是企业的根基， 是企业的品牌， 质量是研发部设计出来
的，不是质量部管出来的。
3 成本管理： 产品成本直接影响企业利润， 而产品成本的根源在于研发设
计。
4 . 研 发 管 理 详 细 解 说
4 .1 . 产品 型谱 规划
产品型谱是产品标准化发展的高级形式， 是产品通用性和系列化两种标准形
式的结合和发展， 它将企业现有产品以及未来拟开发的产品按照某一特征进行分
类规 划，形 成清楚 明晰的 产品 “家谱 ” ，是 企业产 品开发 、产品 销售、组 织规划
的重要依据。
企业在产品开发时经常要面对这样的矛盾： 一方面需要满足各类客户差异化
需求， 产品版本、 规格品种分得越细越好 ； 另一方面， 产品版本过多会导致设计
工作量增加， 开发成本的上升， 只有减少版本规格品种 ， 才能实现规模效益。 因
此， 产品型谱划分时需要兼顾上述这两个方面的要求进行折中， 为扩张规模奠定
基础。
产品型谱规划的方法有很多， 企业可根据自身的市场定位 、 技术特征、 产品
模式等制定合适的产品型谱。
以下是几种典型的产品型谱划分：
1 ) 联想 的产品型 谱
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图 4 - 1 联 想 产 品 型 谱
1
笔记本电脑： 这是联想最主要的产品线之一， 包括多个子系列， 如小新系列 、
拯救者系列、 Y O G A 系列、 天逸系列、 i de a p a d 系列、 T h i n k p a d T 系列、 T h i n k p a d
E 系列、 T h i n k p a d X 系列、 T h i n k p a d S 系列、 T h i n k p a d X 1 系列、 T h i n k p a d P 系列
等。
2 一体台式机：联想的一体台式机产品线包括 A I O 5 1 0 系列、A I O 3 0 0 系列、
A I O 5 2 0 S 以及 T h i n k C e n t r e 等。
3 分体台式机： 联想的分体台 式机产品线包括拯救者系列、 Y 系列、 天逸系列
等。
4 平板电脑：联想也生产各种尺寸的平板电脑，如 Y o g a S m a r t T a b 、T a b P 1 1
等。
5 手机产品：联想的手机产品线包括联想 Z U K 系列、摩托罗拉系列等。
6 数码选件： 此外， 联想还提供各种数码选件， 如显示器、 键盘、 鼠标、 耳机
等。
2 ) 华为 手机的型 谱 划分
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图 4 - 2 华 为 手 机 产 品 型 谱
1 M a t e 系列：这是华为的高端旗舰系列，以商务人士为目标用户，拥有顶级
的性能和配置，如 M a t e 2 0 P r o 、M a t e 3 0 R S 等。
2
P 系列： P 系列是华为的另一个旗舰系列， 主打拍照和时尚设计，吸引了大
量年轻用户。例如，P 3 0 P r o 和 P 5 0 等都是这个系列的代表作。
3 n o v a 系列：这个系列主要针对中端市场，以年轻人为主要用户群体，注重
设计和拍照性能。如 n o v a 5 P r o 、 n o v a 7 S E 等。
4 畅享系列： 这个系列主打中低端市场， 以普通消费者为目标用户， 价格相对
较低，但性能和配置也相对较低。
5 麦芒系列： 这个系列主要针对运营商定制市场， 以中低端用户为目标， 配置
和性能相对均衡。
3 ) 卫星 通信设备 的型谱划分
卫星通信设备可以根据用户的使用场景分为固 定型 、 车载型、 船载型、 机载
型， 不同类型的产品 ， 其功能、 性 能、 环境适应性差异较大， 产品设计时需要考
虑每类产品的特殊需求，如图 4 - 3 。以环境适应性为例：
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图 4 - 3 卫 星 通 信 产 品 型 谱
固定型： 该类产品一般安装 在地面或平台固定位置， 产品的尺寸、 重量、 功
耗等要求相对较低的， 但需要满足用户当地的高低温、 湿度、 防水、 盐雾、 沙尘、
太阳辐射等环境适应性要求。
车载型： 车载型产品对尺寸、 重量、 功耗有一定要求， 但条件相对宽松， 需
要满足不同地区用户的高低温、 湿度、 防水、 盐雾、 沙尘等环境适应性要求， 同
时增加了振动、 冲击车辆应用相 关要求， 但一般不会特别严苛。 另外， 部分车载
类产品对产品的高度有一定的要求， 需要考虑通过某些桥梁、 涵洞时的限高问题 。
机载型： 机载型产品对重量 、 体积都要求极高 ， 同时机载产品对振动、 冲击
要求很高， 室外产品的高低温、 防水、 湿度、 高空压力适应性等要求也较为严苛 。
船载型： 船载型产品的体积 、 重量相对宽松 ， 尤其是高度方面限制较少， 但
盐雾、防水、湿度等要求较为严苛。
在每类机型分类下， 又可以根据工作频率划分为 ： C 频段设备、 L 频段设备 、
S 频段设备、K a 频段设备、k u 频 段设备等。
当然， 也可以按照设备工作通信频段进行产品型谱划 分 ， 例如 C 频段设备 、
L 频 段 设 备 、 S 频 段 设 备 、 K a 频 段 设 备 、 k u 频 段 设 备 ， 再 在 每 个 频 段 下 划 分 固
定型产品、车载型产品、船载型产品、机载型产品等。
由于客户需求是随着应用的发展而不断变化的， 同时， 随着竞争对手的发展 ，
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其客户需求的重要性排序也会发生变化， 所以， 以客户需求为产品型谱梳理的出
发点，使产品能够快速适应变化，从而提升产品竞争力。
4 .2 . 产品 路标 规划
产品路标规划是对系列产品进行中长期规划， 该规划也是企业发展规划的重
要组成部分， 通过路标规划明确企业核心产品的中长期目标和方向， 为产品研制
定明确的时间表， 有助于提高资源的利用效率， 避免资源的浪费和过渡投入 ， 确
保资源在关键节点的合理分配，提高研发、生产和市场推广的效率。
对于客户而言， 产品路标也可以作为公司与客户之间的沟通工具， 帮助客户
了解企业产品的发布计划和重要里程碑， 增强客户对产品的信心和期望， 旨在确
保产品在市场中保持竞争力并实现可持续发展。 路标规划涉及到产品的目标、 关
键里程碑、功能规划、技术路线图等多个方面。
做好产品路标规划的三个重点工作是：
4 .2 .1. 市场 需求 调研
市场需求是产品开发的核心牵引力， 产品路标规划首先应进行充分的市场调
研， 避免闭门造车， 自己想象用户需求， 造成人力、 财力的浪费， 市场调研包括 ：
行业市场的需求、 市场容量、 主要用户的需求 、 潜在用户的需求、 竞争对手产品
调研 、市场 环境调 研（包 括政策环 境、经 济环境 、社会 环境、 技术环 境等 ） 、市
场对未来产品的需求预期等。
例如： 目前市场上的汽车种类繁多， 市场竞争异常激烈 ， 传统车企面临挑战
和机遇， 汽车行业不再是单一的 比拼零百加速、 最大扭矩、 悬挂、 操控性等性能
指标， 各类新能源车企的异军突起推动汽车行业的变革， 主流消费群体更关注超
长续航、辅助驾驶、自动驾驶、毫米波雷达、大屏显示、语音操控、超大空间、
自动泊车、 智能座椅、 主动安全、 未来感和科技感结合的外观等， 主流用户群体
对汽车的认知、 需求、 期望已经发生了重大变化 ， 传统车企需要认识到， 某项具
体性能指标不再是核心亮点， 不再是抢占市场的绝对优势， 需要关注驾驶操控的
便捷性、 智能性、 舒适性、 经济性 、 安全性， 紧跟市场需求， 不断创新 ， 在企业
核心优势的基础上，不断融入新需求、新功能，才能在市场占据一席之地。
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以大众汽车为例， 其在保持传统汽车更新换代的基础上， 产品路标规划中重
点关注电动化、智能化产品开发：
1 ) 向电 动化和新 能源转型
大众多种汽车致力于实现全面的电动化和新能源转型， 在未来将推出更多的
电动车型， 并逐步提高电动车在产品线的比例。 此外， 大众汽车还在研发氢燃料
电池技术，以实现更为环保的能源利用。
2 ) 智能 化和自动 驾驶
大众汽车在智能化和自动驾驶领域进行了大量投入， 计划通过引进先进的辅
助驾驶系统和自动驾驶技术， 提升车辆的智能水平， 提高驾驶的安全性和便利性 。
4 .2 .2. 核心 技术 能力
技术是企业产品开发的核心驱动力， 企业掌握的核心技术的数量、 先进程度 、
成熟度决定了新产品的研发成功率。 当然， 在自身能力不足时借用外部技术资源 ，
先研发产品占领市场， 在市场稳定后再逐步实现核心技术自主可控， 也是常见的
产品开发模式，这里只讨论企业自己掌握核心技术的情况。
产品路标规划需要和技术发展规划相结合， 脱离了核心技术的产品路标规划，
必定是空中阁楼。
在这个技术飞速发展的时代， 企业未必需要掌握产品开发的所有技术， 但关
键技术一定要掌握在自己手中， 否则在后期的产品利润、 价格话语权 、 市场竞争
中都会处于被动地位， 当然， 如果公司经济实力足够强大， 尤其是有资本背景的
上市公司，可以通过“买、买、买”快速解决技术短板，则另当别论。
4 .2 .3. 前瞻 性的 判断力
行业技术发展趋势相对比较明朗时， 企业只要跟随大趋势制定相应的发展策
略， 基本不会出现太大的决策失 误， 但当市场需求多变 、 未来发展方向不明、 行
业技术发生重大革命时， 企业既要采用科学的方法对市场形势进行定性、 定量的
分析， 同时也需要企业领导拿出魄力， 在纷繁复杂的市场环境中， 选择适合企业
自身的发展道路， 这种决策需要领导具备较强的战略眼光和前瞻性的判断力。 当
然，有时这种决策也带有一定的运气成分。
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例如 当年诺 基亚在 被淘汰 出局时 说的 ： “ 我们 并没有 做错什 么，但 不知道 为
什么， 我们输了。 ” ， 其实根本就在于诺基亚当年站在了手机技术革命的 风口 ， 没
有判 断准确 手机未 来的 ，没 有及时 调整方 向，固 步自封， 一直保 守于传 统手机
的更新， 没有大刀阔斧的研发智能手机， 操作系统方面一直死守塞班系统 ， 导致
落伍，最终被苹果和安卓两大阵营所取代，被时代所抛弃。
同样是手机 企业 ， 我们看看苹 果手机从 2 0 0 7 年的第一款 i p h o n e 到 2 0 2 3 年的
i p h o n e 1 5 的演进历程，如图 4 - 4 ：
图 4 - 4 i p h o n e 手 机 技 术 演 进 图
苹果手机几乎每年推出 1 款或多款手机， 每个版本都有其独特的创新点 ， 很
多 技术 已 经发 布 就 引领 行 业潮 流 ，例 如 i p h o n e 4 ， 采用 革 命性 的 外 观 设 计， 扁 平
的外观和玻璃背板惊艳了整个手机行业， 显示屏具有极高分辨率， 极大提升了用
户体验； i P h o n e 5 S 引入了 T o u c h I D 指纹识 别 ， 使手机 解锁更为安 全便捷 ； i p h o n e 8
采用了全新的面部识别技术 F A C E I D ，取代了传统的指纹识别方式等。
从苹果手机的演进历程看出， 其技术一直在不断迭代、 创新、 改进， 每一款
手机推出都能在市场引起巨大反响， 引领潮流， 这些技术创新的实现离不开产品
路标规划， 虽然我们看不到苹果手机的产品路标规划， 但其一定有一套完整的产
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品 规划 ，虽 然不 可 能从 2 0 0 7 年 苹 果 初代 手机 规 划到 现在 的 i p h o n e 1 5 , 但 一定 按阶
段进行了中长期规划。 基于这种 规划， 苹果手机在其硬件 、 软件、 操作系统等领
域持续创新， 注重用户体验， 严格控制质量 ， 建立强大的生态系统， 最终成为全
球手机行业的巨无霸。
4 .3 . 产品 平台 建设
4 .3 .1. 以产 品、 技术为 核心 的经营 模式
技术型企业比较好的经营模式是掌握产品核心技术， 开发出多系列标准产品，
快速占领市场，通过产品批量销售实现利润的快速增长，同时企业持续投入人、
财、 物， 加快核心技术的创新、 改进 ， 以技术创新为驱动力不断推出具有市场竞
争力的产品， 稳固已有市场的基础上不断开发新市场， 实现产品开发→市场占领
→技术提升→新产品开发→新上市场开拓的良性循环， 企业进入快速稳定增长的
快车道。
但对于大部分企业来说， 面临的情况可能是行业市场竞争越来越激烈， 竞争
对手不断增加，用户需求越来越严苛，产品价格一压再压，企业为了占领市场，
拿下订单， 需要充分满足各细分市场用户需求。 在这种情况下， 企业很难通过几
款通用产品满足各个细分市场， 必须根据用户需求进行差异化定制。 但大量定制
化产品带来的问题就是研发投入加大、 质量问题增多、 采购成本增加 、 生产效率
下降、维护成本增高。
以卫星通信终端产品为例， 虽然都是卫星通信产品， 但不同的用户需求差异
很大， 以应用场景为例， 可分为固定型、 车载型、 船载型、 机载型， 各类产品的
外观、 接口、 重量、 安装方式、 环境适应性、 数据协议都会有差异 ， 再加上通信
频段: C /L /S /X /K A /K U 不同， 产 品的设计 方案 、 软硬件配置 差异更大 ， 如图 4 - 5 ，
如果每款产品都按照用户要求全新设计， 则研发设计工作量巨大， 且会带来后端
生产、质量、售后等一些列问题。
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图 4 - 5 卫 星 通 信 产 品 型 谱
4 .3 .2. 产品 平台 的概念
要解决以上问题， 最好的方法是引入平台化开发思路， 根据产品型谱研制相
应的通用产品平台， 利用通用化平台减少重复设计， 提高产品成熟度 ， 减低质量
风险和研制成本。
产品平台开发是通过对某一类产品的技术状态全面梳理、 提炼共性需求， 同
时对未来该类产品的技术发展进行预测， 从而确定组成该产品的核心软件、 硬件
技术需求， 按照此技术需求研制可以覆盖多种定制化产品的通用化硬件、 软件模
块 ， 形 成 该 系 列 产 品 的 V 版 本 产 品 平 台 。 以 产 品 平 台 为 基 础 ， 再 根 据 细 分 市 场
用户需求进行差异化定制， 由于核心软件、 硬件模块已经固化， 则产品定制化开
发时可以保证核心技术状态稳定， 产品质量、 成本可控， 设计工作量较小， 快速
形成多个 R 版本的定制化产品，有力提升企业的市场竞争力。
例如卫星通信设备可以根据频 段 ， 研制 S 频段产品平台、 K A 频段产品平台
等 ， 通常 把 这 种平 台 叫 做 V 版 本 平台 ， 根 据细 分 市 场 竞争 需 要 ， 在 V 版 本 平台
的 基 础 上 再 进 行 差 异 化 定 制 开 发 ， 这 种 定 制 化 产 品 称 为 R 版 本 定 制 化 产 品 。 一
个 V 版本平台可以支撑若干个 R 版本的差异化定制产品。
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以台式电脑为例， 市场上台式电脑种类繁多， 仅戴尔在售的台式电脑有近百
种， 但无 论台式电 脑怎样变化 ， 其主要组成都 是 ： C P U 、 主板 、 硬盘、 内存、 网
卡、 显卡 、 声卡、 电源、 机箱、 刻录机等。 那么， 对于台式电脑来说 ， 其产品平
台 就是 计算 机主 板（ V 版 本平 台 ） ， 以此 为基 础根 据不 同的 目标 用 户需 求进 行相
应的定制化开发， 形成满足不同客户群需求的定制化产品， 如通用主板搭配不同
性 能 的 C P U 、 硬 盘 、 内 存 、 显 卡 和 结 构 等 ， 就 形 成 满 足 各 细 分 用 户 群 的 台 式 电
脑产品， 比如： 灵越系列主要针对家用和商用结合 ， 提供多种配置； 成就系列主
要针对中小型企业， 平衡性能和价格。 X P S 系列属于高端家用系列 ， 主要设计和
性能；外星人系列主要针对游戏玩家，提供强大的性能和炫酷的外观。
当然， 以上台式电脑的这种平台配置只是一种简直观的举例， 实际上台式计
算的用途极为广泛，其产品平台不仅是计算机主板这么简单。
4 .3 .3. 开发 产品 平台的 关键
产品平台研制成功与否，以下几点是关键：
1 ）技术 负责 人一 定是 产品 经验 丰富 的系 统工程 师或 产品 经理 ，清 楚公 司之
前产品的各种状态， 对产品行业政策、 技术发展有较为广泛了解， 了解现有用户
的各类需求， 通过调研可以掌握用户对产品的未来预期， 了解竞争对手的优劣势 。
2 ）公司产品型谱、产品路标规划清晰。
3 ）公司具备产品平台开发所需的核心技术、关键人员。
4 ）公司 足够 重视 产品 平台 建设 ，愿 意投 入相应 的财 力、 物力 ，允 许项 目组
试错，对产品平台开发团队有专项激励。
4 .3 .4. 产品 货架 的概念
产品货架是指对组成产品的所有模块、 器件进行梳理， 将验证充分 、 成熟使
用、 具备一定通用性可以在多个 产品共用的器件、 部件、 组件、 软件模块按照一
定的层级结构统一管理起来， 形成清晰的通用化产品库。 新项目开发时进行方案
设计、 器件选型时， 系统设计师优先选择产品货架上的软 、 硬件模块， 减少重复
设计、 验证工作量， 提高设计成熟度， 降低设计风险， 有效提高产品开发效率和
质量。
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产品货架一般分为两类，如图 4 - 6 ：
1 ) 内部 共享产品
又叫公共基础模块 （C B B ） , 指在不同产品之间共用的器件、 部件、 组件、 软
件模块及其他相关设计成果，通常指一、二、三层产品。
2 ) 面向 细分客户 群的产品
面向某一个客户群的单机、 整机， 一般不仅可对外销售， 还可以作为系统级
项目的共享模块，通常指三、四、五层产品。
图 4 - 6 产 品 货 架
以分体式台式计算机为例：
1 主板上的电源芯片、接口芯片属于器件级 C B B ；
2
主板、内存条则属于部件级 C B B ；
3 光驱为部件级别 C B B ；
4 电脑主机则是单机级 C B B ；
5 主机、显示器、鼠标、附件共同组成整机产品；
6 电脑、 打印机、 音视频设 备、 交换机等设备集成为一套办公自动化系统 。
4 .3 .5. 产品 货架 建设的 主要 工作
1 按照产品领域，组建专家组。
2 需要将不同类型的项目，分别梳理产品树。
3 将各类项目的产品树， 进行对照分析， 统一产品货架层次， 并进行命名 。
4
将以往各项目中产生的各层次产品进行归类，并统一产品命名。
5 评估产品成熟度，进行产品货架管理。
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以台式计算机为例，如图 4 - 7 ：
图 4 - 7 分 体 台 式 计 算 机 产 品 货 架
以分体台式计算机为例， 其中： 第一层为最小器件 ， 如： 集成电路、 阻容等，
第二层级有的是组件， 如： 光驱的控制电路， 第三层为部件， 如： 主板、 光驱等 ，
第四层为单机，如：显示器、主机等，第五层为整个台式计算机。
4 .4 . 技术 货架 建立
4 .4 .1. 技术 货架 的概念
企业产品开发的基础是技术，从企业竞争力角度来说，技术可以分为三类，
核心技术，关键技术，一般技术。其中：
1 ) 核心技术
企业在一段时间内领先于竞争对手的独有技术， 并且在产品开发中占据重要
地位的关键技术。 以汽车制造为例： 核心技术是动力总成技术 （发动机和变速器
的设计和制造） 、 底盘技术 （ 悬挂 、 转向和制动系统） 、 电动化和智能化技术 （电
池管 理、智 能驾驶 算法等 ） 。这 些技术 对汽车 的性能 、安全性 、经济 性和智 能化
水平有决定性影响， 具备其独特性和创新性， 有力提升了企业的竞争力 ， 使得企
业在市场中处于领先地位。
2 ) 关键技术：
在产品开发中占据关键地位或在关键路上的技术， 它是不可缺少的， 但不一
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定是独有的甚至不一定是领先的。 以汽车制造为例： 先进的制造工艺 （ 精密冲压 、
焊接 和涂装 技术 ） 、质 量控制 技术（ 在线检 测和故障 诊断系 统）等 。这些 技术对
于提高企业的生产效率，降低成本以及确保质量至关重要。
3 ) 一般技术
在产品和服务过程中广泛应用、 不具有独特性和核心竞争力的技术， 以汽车
制造为例： 基础的机械加工技术、 通用的电子和电子技术、 常规的车辆维修和保
养技术等。 这些技术虽然是汽车制造和运营的必须技术， 但并不构成企业的竞争
优势。
技术货架的建立， 就是将企业的所有技术按照学科专业进行梳理、 分析、 分
类， 统一技术货架层次命名， 分别制定管理策略 ， 在资源有限的情况下， 集中优
势资源，重点投入核心技术、关键技术的的研发，确保企业竞争力持续增长。
以电脑技术货架为例，可以分为五级，如图 4 - 8 所示：
图 4 - 8 技 术 货 架
以电脑为例， 产品的系统集 成技术 、 分系统技术 、 单机技术、 专业技术、 子
技术为：
1 ) 系统 集成技术
将不同的软件、 硬件产品进 行整合 ， 形成可以协同工作的 、 高效、 稳定、 易
于管理的整体系统。
例如：企业的办公自动化系统：将电脑与办公软件、通信设备、打印设备、
网络设备、音视频设备等集成，形成可以实现远程办公、视频语音、打印复印、
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文档管理、数据实时通信等综合办公自动化系统。这种技术的核心是需求理解、
熟悉掌握和应用各相关技术、 系统集成方案的合理可行、 过程实施高效 、 质量可
控。
2 ) 分系 统技术
电脑的系统设计技术包括： 系统架构设计、 软件和硬件的集成 、 系统稳定性 、
安全性、 电磁兼容性设计等。 例如： 电脑的处理器、 内存 、 硬盘、 显卡 、 主板等
硬件的兼容性和性能优化， 以及操作系统、 驱动程序、 应用软件的稳定性和兼容
性。
3 ) 单机 技术
电脑里某一个单独设备的技术， 例如： 主板设计技术、 硬盘设计技术、 电源
设计技术等。
4 ) 专业 技术
电脑某个特定领域或功能实现的技术， 如图形处理技术 （用于游戏和图形设
计） 、 网络通信技术 （ 用于网络连接和数据传输 ） 、 人工智能技术 （ 用于智能计算
和辅助决策）等。
5 ) 子技 术
构成专业技术或者单机技术的更小的、 更具体的技术组成。 例如 ， 在图形处
理技术中可能包括： 像素渲染技 术， 纹理映射技术 ， 光照模型等。 电脑主板的常
规通信接口电路，包括：U S B 接口电路、R S 2 3 2 接口电路，R S 4 8 5 接口电路等。
4 .4 .2. 产品 技术 树
建设技术货架的基础是对梳理产品的技术树， 技术树是将产品按照学科专业
进行分级、分类的架构。
以卫星通信终端为例，如图 4 - 9 ，进行技术梳理：
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图 4 - 9 卫 星 通 信 设 备 技 术 树
其中， 一级分类是产品系统组成技术分类， 二级分类细化到组成产品的各单
机、 模块技术分类， 三级分类是实现各单机 、 模块设计的关键技术分类， 四级分
类对各单机、模块的部分复杂关键技术进行进一步细分。
通过产品树的梳理，可以清楚展现出组成卫星通信设备的各类层级的技术，
识别出组成产品的核心技术、关键技术，一般技术。
? 对于核心技术必须进行知识产权保护，确保绝对控制权。
? 对于关键技术，要确保该类技术公司可控。
? 对于一般 技术 ，无需 预研 ， 可以 采取合 作外 包方式 解决人 员资源 不足问
题。
核心技术、关键技术应加强技术预研，不断改进创新，提升核心竞争力。
同系列多个产品技术树梳理完成后， 要进行横向对比， 对于支撑同样功能模
块的不同技术路径进行对比， 寻 找共享或替代技术， 提升成熟度， 降低成本， 增
强产品的竞争力。
例如：硬件电路中的电源管理设计，在不同的产品设计方案中的器件选型、
电源管理策略、电磁兼容设计等有所差异，需要对各类电源管理设计进行对比，
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提炼共性需求， 从而形成覆盖面 广、 技术先进 、 成本的较低、 可靠性高的电源管
理电路方案， 以此方案为基础实现在多类产品中的技术共享， 降低该类技术的重
复设计工作量，提高产品成熟度、可靠性。
4 .4 .3. 产品 货架 和技术 货架 的区别
技术树和产品树都是随着市场需求的变化、 技术的发展 ， 不断迭代， 因此企
业需要时刻关注行业动态和竞争对手发展， 对照分析， 找出优劣势 ， 及时调整方
向，弥补短板。同时，还要关注技术发展所产生的可能的替代技术。
产品货架是对组成产品的各软件、 硬件模块分层梳理 ， 强调共享模块、 产品
平台的实现， 技术货架是将研制成品所需的技术进行分层梳理， 强调技术共享的
同时，识别关键技术、核心技术，加大投入，确保企业核心竞争力持续增长。
4 .5 . 研发 流程 设计
4 .5 .1. 流程 的必 要性
流程是为了达成特定目标而开展的一系列的相关活动， 这些活动涉及到不同
的资源、 人员和部门。 企业经营活动涉及到各种流程 ， 例如： 研发流程、 销售流
程、 生产流程 、 采购流程、 售后流程等 ， 对于研发型企业来说， 研发流程是其中
最为核心的流程。
优秀的流程可以将复杂的多环节、跨部门业务梳理的清晰明了，目标明确、
任务间逻辑清楚， 角色职责清晰 ， 输入输出明确 ， 有效解决因职责不清、 逻辑混
乱导致的跨部门之间的扯皮、推诿等问题，大幅度提高企业研发效率。
流程的制定需要根据企业的业 务特点 、 人员规模、 人员能力等情况确定， 3 0
人以内、 部门少的公司 ， 流程尽量简单高效 ， 应以垂直管理为主 ， 减少管理层级 ，
提高效率， 发现问题可随时调整， 复杂的流程反倒增加企业管理成本 ， 降低管理
效率。
但企业规模相对较大， 组织机构健全， 各部门职能分工明确、 管理跨度大的
公司， 应该建立清晰、 完整的业务流程， 通过流程将业务工作与部门职能有效衔
接起来， 各项工作根据流程开展 ， 制度替代人治 ， 减少因个人能力、 个人素养对
整个团队工作的影响。
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研发流程分为三级， 一级流程是公司级流程， 关注的是跨部门协作问题 ， 二
级流程是部门级流程， 关注的是各部门内部各专业组之间的配合问题， 三级流程
为专业组级流程，关注的是专业组内部具体任务的实施问题。
4 .5 .2. 关键 路径
流程的重要作用之一就是识别项目的关键路径， 关键路径是项目从发起到结
束， 所有活动中的最长线任务， 这些任务的完成情况直接决定整个项目的研制进
度，因此，在项目资源分配上，需要向关键路径任务倾斜。
项目资源短缺时，需要将非关键路径任务的资源调配以优先保障关键路径，
这叫 做 “ 向非 关键路 径要资 源 ” ， 项 目需要 压缩周 期时， 首先压缩 关键路 径的时
间，最为直接有效，这叫做“向关键路径要时间” 。
图 4 - 1 0 定 制 化 电 脑 研 制 关 键 路 径
如图 4 - 1 0 所示， 以定制化电 脑研制项目为例 ， 重点工作是分模块研制阶段 ，
共 有 4 个 任 务线 ， 任 务 线 1 为 主 板研 制 ， 研 制 周期 9 0 天 。 任务 线 2 为 显 卡研 制
和 电源 两 个任 务串 行 研制 ， 共需 4 5 天 ，任 务 线 3 为 光驱 研 制， 硬盘 研 制， 内 存
研制，共需 5 0 天，任务 4 为结构 研制，共需 3 0 天。
整个研制工作有串行、 有并行， 从整个研制流程可以看出， 项目总的研制周
期是 1 5 5 天， 共有四条 任务路径 ， 其研制周 期分别是 ： （ 1 ）1 5 5 天， （2 ）1 1 0 天，
（3 ）1 1 5 天 ， （4 ）9 5 天，其中第 一条 任务路径 1 5 5 天（图中标绿的 任务路径 ） ，
周期最长，该路径的完成时间决定了整个项目的研制周期，是项目的关键路径。
如果需要压缩整个项目周期，就需要压缩关键路径中的各任务周期，例如：
主 板 研 制 周 期 9 0 天 耗 时 长 ， 将 任 务 线 1 、 任 务 线 2 的 人 员 、 资 源 调 配 一 部 分 给
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主板研制， 将其 9 0 天周期压缩 2 0 天， 则整个项目的研制周期 为由 1 5 5 天压缩至
1 3 5 天 。 其他任务线即使 增加 2 0 天， 整个项目研制周 期也可以控制到 1 3 5 天。 当
然， 也可以直接压缩方案设计、 系统联调、 整机测试等主线任务以缩短整个项目
的周期。
当然， 实际项目的任务线比以上示例复杂， 资源协调需要综合考虑技术人员
能力、 经验 、 风险等， 但识别出关键路径 ， 适当调配资源， 可以有效压缩研制周
期。
4 .5 .3. 一级 流程
一级研发流程： 产品开发的端到端全流程， 关注跨部门配合问题 。 相对比较
复杂的项目一级流程应该包括的部门有： 市场部、 项目管理部、 研发部、 采购部
（含库房） 、质量部（含检验） 、生产部（含测试） ，项目可分为六个阶段：
1 ）需求阶段：
主要是前期市场开发，售前技术沟通，项目需求交流，合同签订等工作。
2 ）设计阶段：
该阶段主要工作是研发设计，包括项目的计划制定、预算制定、立项评审、
系统方案设计、模块任务分解、各专业组分模块设计、图纸归档等。
3 ）生产阶段
生产阶段包括两部分：
? 采购 工作： 包括 器件采 购、外 协加工 、来料 检验 、下厂 验收、 物料入 库
等。
? 生产工作：包括机装、电装、模块测试、整机装配
4 ）验证阶段
验证阶段主要指整机的功能测试、 性能测试、 环境适应性试验、 出厂测试等 。
5 ）交付验收阶段
交付验收阶段主要指产品发货、 交付、 用户验收会、 市场开票、 回款等工作 。
6 ）售后阶段
售后阶段指产品正式交付用户后，根据产品实际使用情况，做好技术支持、
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故障维修等故障。
一级流程的主导者是项目经理， 按照流程制定计划， 组建跨部门项目组 ， 明
确项目组成员职责， 将资源统筹 协调， 保证项目按期 、 保质、 成本可控地完成研
制及交付， 最终收到货款， 进入售后维护阶段。 一级流程对应的节点就是项目的
关键节点或里程碑。 对于公司级项目管理来说， 主要关注一级流程对应的各节点
完成情况，如图 4 - 1 1 ，
图 4 - 1 1 一 级 流 程 示 意 图
4 .5 .4. 二级 流程
二级流程的主导者是各部门经理， 例如研发部经理需要根据一级流程将研发
任务按照专业组进行进一步细化， 明确各专业组的任务分工、 输入输出 、 任务逻
辑等， 采购部经理在二级流程中需要根据各专业组的采购需求提前规划采购、 外
协、试验等；生产部经理则需要对生产相关工作进行进一步细化，分解到电装、
机装、测试等，如图 4 - 1 2 .
二级流程对应的节点是项目各部门的重点工作， 各部门领导需要随时关注这
些节点的完成情况。
项目确定关键路径时，二级流程的颗粒度最为合适。
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图 4 - 1 2 二 级 流 程 示 意 图
以复杂的通信设备为例：产品涉及软件、硬件、射频、控制等多个专业组，
参与部门、 专业组较多， 整个二级流程主要是在一级流程的基础上对各项关注进
行进一步细化， 分解到各专业组， 从而对更细节的各项任务进行梳理 ， 尽量增加
并行开展的工作，减少串行事项。
1 ）需求阶段
需求阶段完成需求评审、 初 步方案设计 、 方案沟通 、 项目报价、 谈价、 合同
签订的工作。
2 ）设计阶段
设计阶段主要是细化各分模块设计， 各专业组拿到任务书， 需要进行分 ， 模
块方案设计、 软硬件图纸、 代码设计 、 相关评审、 归档等工作， 此阶段的技术评
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审点是整个项目中的关键， 该阶段需严格把关评审， 降低后期设计反复导致的质
量问题、进度拖延问题。
3 ）生产阶段
生产阶段细化采购、检验相关工作外，进一步细化分模块调试、联调工作。
4 ）验证阶段
验证阶段主要是整机的功能、性能、环境适应性测试、出厂测试。
5 ）交付验收
交付验收工作主要是根据用户要求、项目特点实施。
6 ）售后阶段
售后阶段工作相对简单，按照工作相关专项流程、合同条款执行即可。
4 .5 .5. 三级 流程
三级流程是在二级流程的基础上， 对各项工作进一步细分， 将主体目标逐步
细化分解任务， 最底层的任务活动可直接分派到个人去完成， 每个任务都是一个
个独立的能预测、 计划和控制的单元， 从而达到对整个系统进行控制的目的 ， 如
图 4 - 1 3 .
分解后的活动结构清晰， 逻辑上形成一个大的活动， 集成了所有的关键因素 ，
包含临时的里程碑和监控点，所有活动全部定义清楚。
图 4 - 1 3 二 级 流 程 示 意 图
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以通信板卡硬件研制为例： 通信板卡设计时， 从接收到任务书到最终研制完
成入库， 共涉及 2 5 个任务 ， 这些任务中研发 部设计阶段 1 8 个， 其余是采购 、 质
量、 生产等部门相关任务。 从上图可以看出， 通信板卡研制在二级流程中只是一
个模块研制工作，但经过三级流程细分后，分为了 6 个阶段（需求确认、设计、
采购、 生 产 、 验证测试、 交付） ， 2 5 个活动， 可以作为单独的一个项目开展实施 。
其他任务也需按同样的方法细化到具体责任人的具体工作， 这样才能达到分
级有效监控的目的。
三级流程体需要在部门、 专业组的基础上细化到具体责任人， 因此， 三级流
程是项目实施的具体操作性流程。 当然， 如果项目系统复杂， 则整个流程划分时
层级更多， 例如： 一套复杂的应急救援系统 ， 系统包含指挥系统、 短波通信子系
统、 卫星通信子系统、 便携式通信子系统 、 无人机通信子系统、 救援设备子系统
等，则流程的分级层次需要 4 ~ 5 级。
不同等级的流程， 对应的应用范围不同， 协调的对象不同， 任务的颗粒度不
同， 但原 则是确保主线的任务明晰 ， 分工明确 ， 任务前后置逻辑关系明确 ， 输入 、
输出明确，可以有效指导项目实施。
4 .6 . 设计 规范
设计规范在研发过程中起着至关重要的作用， 这些规范不仅是一套指导原则，
还是确保项目顺利实施和产品质量达到预期的关键要素。
4 .6 .1. 设计 规范 的重要 性
1 ) 统一 标准：
设计规范能够确保整个研发团队遵循统一的标准和准则， 从而避免因为个人
习惯或技能差异导致的混乱。
2 ) 提高 效率：
通过明确的设计规范和流程， 可以减少不必要的重复劳动和沟通成本， 从而
提高研发效率。
3 ) 保证 质量：
设计规范通常包括一系列的质量标准和测试方法， 这些标准和方法可以确保
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产品的质量和性能达到预期。
4 ) 降低 风险：
遵循设计规范可以降低因设计缺陷或错误而导致的风险， 从而降低整个项目
的质量、周期风险。
5 ) 促进 团队协作 ：
设计规范可以作为团队成员之间沟通的桥梁， 帮助不同部门的成员更好地理
解彼此的工作和需求，从而促进团队协作。
6 ) 提升 品牌形象 ：
一致的设计风格和规范可以提升产品的整体形象， 进而提升公司的品牌形象
和市场竞争力。
7 ) 指导 新成员：
对于新加入的研发团队成员， 设计规范可以作为他们快速融入团队和项目的
指南。
因此， 设计规范是确保研发项目顺利进行、 提高产品质量和效率、 降低风险
以及促进团队协作的重要工具。
4 .6 .2. 设计 规范 的制定
设计规范一定要和具体产品相结合， 具有较强的设计指导性， 其中内容可以
分为两大类：
1 ）通用标准和规 范
图号的编制、命名规范、出图规则、标注规则等，这些通用的标准或规范，
可以是引用国标、 行业标准， 也可以指企业自己制定的标准， 这类内容主要起到
了统一标准的作用，提高规范性的作用。
2 ）具有设计指导 的规范
对产品设计来说， 很重要的一个工作是不断总结前期产品研制经验教训， 将
之前好的设计经验积累下来， 或 者对出现过的错误进行分析、 提炼、 总结， 将经
验增加到设计规范中， 这些规范是以企业产品为基础、 企业特有的、 从业务实践
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中提取出来的实用经验， 可以帮 助员工不断总结教训、 改进设计、 经验共享、 避
免同类设计问题反复， 从而提升产品研制效率、 产品质量， 对于新人的培养也是
非常好的培训教材。
因此， 在编制设计规范时， 不能只讲设计原则， 不讲细节， 否则无法有效指
导设计工作。比如硬件设计规范，如果只提：
1 ）硬件设计需要关注器件选型，确保元器件符合使用要求；
2 ）P C B 布局时要合理布局， 优化走线， 减少信号线的长度 ， 避免电磁辐射 ；
3 ）需要考虑电路的环境适应性要求，选择合适的器件、封装，确保电路在
恶劣的环境中正常工作；
4 ）要合理设计电源电路，确保电源的稳定性、可靠性、安全性等。
以上的这些说法都对， 但没法指导实际工作， 实用的设计规范就应该明确具
体要求。
举例 1 ：
硬 件 设 计 规 范 关 于 器 件 选 型 的 要 求 ， 有 些 规 范 的 提 法 是 ： “ 原 理 图 设 计 时 ，
需要 选择尽 可能成 熟的器 件，高性 价比器 件，采 购方便 ，可替 代性强 等 ” ，这 种
提法虽然正确没问题， 但属于原则性要求， 缺乏具体指导作用， 谁都知道应该选
择成熟器件，便宜且性能好器件，采购快速，可快速替代，问题是到底怎么做，
还是没有说清楚， 设计师还是不知道怎么执行， 因此， 器件选型的规范应该明确 ：
1 ) 哪类项目必须全国产化器件，哪类项目可以选择进口器件。
2 ) 器件选型时应该重点关注哪些指标。
3 ) 对于关键的器件如 C P U 、 F P G A 、 电源芯片等， 哪些型号已经使用验证 ，
效果如何， 使用注意事项等， 都应列举， 作为案例参考。 大部分企业的关键器件
种类、数量不会特别多，也不会经常更换，完全可以在设计规范中明确。
4 ) 如果 合格供 方目 录内的 厂家不 满足需 求，新 找厂 家时， 优先选 择出货 量
大的品牌企业， 尤其是针对国产化器件， 尽可能选择经过市场充分验证 ， 可靠性
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指标较高的厂家器件，可列举相关企业信息。
举例 2 ：
P C B 布 局 布 线 规 范 ， 不 能 只 提 ： “ 布 局 要 合 理 ， 不 仅 美 观 ， 还 需 方 便 布线 ，
关键 信号需 要保护 ，数模 地要分开 等 ” ，这 些原则 性的要 求后一 定要有明 确的规
范，具备业务指导性，例如：
1 ) P C B 板边 0 . 5 m m 禁止布线，板边 1 . 0 m m 禁止布器件。
2 ) B G A 与相邻元件的距离> 3 m m ，便于维修。
3 ) P C B 走线设计中应避免产生锐 角和 直角 ， 避免走线从器件内角走出 ， 会产生
不必 要的辐射，同时工艺性能也不好。
4 ) 不允 许出现一端浮空的布线 , 避免产生" 天线效应" ，
5 ) P C B 加工技术限制： 最小线宽/间距 6 m i l /6 m i l ， 极限最小线宽/间距 4 m i l /6 m i l 。
6 ) 测试 孔是标识电源电压及特殊信号测试孔， 原则上孔径不限， 焊盘直径应不
小于 2 5 m i l ，测试孔之间中心距不小于 5 0 m i l 。
7 ) 电源 线尽 可能宽 ， 不应低于 1 9 m i l , 信号线宽 不应低于 4 m i l , C P U 出入线不 用低
于 6 m i l , 线间距不应低于 8 m i l .
8 ) 为了 减少线间串扰 ， 应尽量保证线间距足够大， 当线中心间距不少于 3 倍线
宽时， 则可保持 7 0 % 的电场不 互 相干扰 ， 称为 3 W 规则。 如要达到 9 8 % 的电
场不 互相干扰，可使用 1 0 W 的间距。
9 ) 器 件编 号 丝印 优 先采 用 高度 4 0 m i l ， 宽度 6 m i l ， 器件 密 集的 P C B 板 高度 可 调
整为 3 0 m i l 。
1 0 ) 在发 热量大元器件 B O T T O M 层需添加散热裸铜（L D O ，D C D C ，功放等）
1 1 ) 低频 电路采用单点并联接地 ， 实际布线可把部分串联后再并联接地。 高频电
路采 用多点接串连接地。
1 2 ) 单端 信号按照 5 0 欧姆阻抗布线。
举例 3 ：
结构设计规范和硬件设计规范一样， 除了注明基本的设计原则， 一定要这对
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具体的产品类型，给出明确的、可操作的结构设计规范，例如：
1 ) 企业 产品常用的金属材料性能说明
2 ) 金属 结构件选材标准
3 ) 非金 属材料选材标准：
4 ) 公差 设计：平行、同轴、对中等要求的加工面，只用一道工序解决。
5 ) 禁止 两个或者多个配合面；
6 ) 焊缝 根部优先受压，焊缝根部有裂纹，易产生缺口作用。
7 ) 承受 拉在和能力＜承受压载荷能力
8 ) 材料 的可焊性，碳钢中的碳含量小于 0 . 2 2 %
9 ) 加工 过程要有加持面，否则会单独需要设计工装，增加加工难度
1 0 ) 底座 内部螺纹孔尽量 ≥M 3 ，设计为盲孔，防止进水。
1 1 ) 发射 链路上盖板隔腔射频板的接地紧密连接， 防止电磁泄露， 在图纸上标注
正公 差，公差范围（﹢ 0 . 1 ~ ﹢ 0 . 1 5 ）
1 2 ) 结构 的力学仿真方法
1 3 ) 结构 的热学仿真方法
1 4 ) 不同 结构件的装配安全间距
总之， 各专业的设计规范在遵循行业标准规范的基础上， 务必与企业实际产
品相结合， 这样才具备较强的指 导意义， 切忌之讲基本原则， 大而全， 无法实际
使用。
4 .7 . 知识 库建 设
知识库是研发体系建设的重要环节， 是研发部技术积累的重要组成部分， 通
过建设知识库可以将各类知识信息分类、整合，使得原本混乱的信息变得有序，
方便其他人员高效检索和使用。 同时可以加快知识的流动和共享， 另外， 良好的
知识库建设、 分享氛围可以有效促进团队凝聚力， 信任度， 团队成员在不断的分
享、获取循环中，大家都做出了贡献，也获得了提升，实现良性循环。
技术积累除了正常文件图纸资料外，产品研制过程中出现的问题分析思路、
排故策略、 解决方法很多时候不会体现在正式文档中， 但这些过程问题解决思路
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是非常重要的经验积累文档。 例如硬件设计师维修了一个通信板卡， 2 周的时间
做了大量的排查试验， 最终更换了一个电阻， 解决了问题， 如果他不将整个过程
积累下来， 对其他人来说， 就只知道更换一个电阻就可以解决问题 ， 那么以后其
他人遇到同类的问题， 可能还需要花费 2 周时间做各种排故试验， 才能最总解决
问题。
因此， 技术积累文档不仅可以作为新人培训教材， 也是很好的内部技术积累
材料， 团队成员互相学习 ， 互相借鉴 ， 吸取教训， 防止同类问题的重复发生， 推
动大家共同讨论，碰撞出新的思路火花。
对于个人来说， 经验总结只保存在自己手头， 其发挥的作用仅限于自身的提
升， 且知识面有限， 如果能将技术总结出来形成文档， 除了自身可以加深理解提
高认知外， 更重要的是在团队内 部形成良性循环， 共同分享， 共同受益， 共同提
升。
因此， 企业应当鼓励员工及时的把各类经验类技术材料进行整理， 分类管理 ，
主要包括：
1 ）各专业组技术培训教材
2 ）各 类 技 术 问 题 的 分 析 解 决 方 法 ， 给 其 他 人 员 提 供 借 鉴 参 考 ， 后 期 有 效 避
免，少走弯路。
3 ）个 人 工 作 过 程 的 心 得 体 会 和 经 验 总 结 ， 为 其 他 人 提 高 效 率 的 工 作 方 法 、
工作思路
4 ）各专业组收集的行业新技术、新器件、新工具，行业案例等
例如：以下的硬件设计知识库：
共 享
序 号 专 业 组 知 识 类 别 知 识 名 称
人
1 . 高 速 信 号 设 计 要 点 培 训 张 三
培 训 材 料
2 . 电 磁 屏 蔽 设 计 培 训 李 四
3 . 某 产 品 电 源 芯 片 损 坏 分 析 报 告 张 三
4 . 硬 件 组 专 项 问 题 分 析 材 料 某 接 口 电 路 异 常 分 析 报 告 李 四
5 . 某 产 品 底 噪 多 高 解 决 方 案 张 三
6 . 某 高 速 模 块 调 试 过 程 总 结 李 四
个 人 经 验 总 结
7 . 电 源 模 块 调 试 流 程 及 常 见 问 题 说 张 三
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明
8 . 某 产 品 硬 件 问 题 汇 总 李 四
9 . 某 芯 片 使 用 方 法 李 四
纳入知识库的所有文档、 材料， 都应经过专业组组长、 部门领导的审核， 一
方面确保材料符合保密相关要求，另一方面也是需要对材料的正确性进行把关。
至于材料的技术难度、 复杂性、 全面性等方面可以适当放宽要求， 首先完成各类
素材的收集、整理工作，再逐步提高材料的技术水平。
建设初期， 部门领导需要和专业组组长共同制定明确的知识库框架以及各专
业组需要提供的素材， 将此事项作为专业组的日常工作， 与项目工作一起统筹安
排， 不能只确定基本框架， 内容方面不做详细规划和明确的任务安排 ， 任由设计
师自行发挥。 只有当所有设计师已经习惯这种模式， 且通过知识库的共享 ， 大家
都得到了知识面的扩展、 技术的提升时， 再将知识库的建设责任交给专业组自行
安排， 但同时还需要部门领导定期检查， 确保该项工作已经成为部门的日常工作 。
企业应当制定相应的激励政策推动知识库的建设， 尤其是建设初期更需要激
励推动， 在绩效考核或年终奖励时， 也应将知识库贡献度纳入激励范围 ， 从而鼓
励更多员工参与其中，提高知识库的建设速度和质量。
4 .8 . 人才 梯队 建设
技术型企业的核心部门是研发部，研发部的核心是人才，如何招人、留人、
用人， 保证企业研发团队持续健康发展， 提升企业竞争力是研发部领导的重点工
作。
4 .8 .1. 金字 塔型 人才结 构的 优势
常见的人才梯队结构是金字塔型人才结构， 它的结构类似金字塔， 从底部到
顶部依次分为不同层级的人才， 形成一个逐步晋升的职业发展路径。 这种人才梯
队的特点是：
1 ) 宽基 础
金字塔的底部是宽广的， 意味着需要有较多的初级 、 中级人员， 这些人员具
备基本的技能和知识，是企业业务运行的重要支撑。
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2 ) 逐步 晋升
随着人才在公司的不断发展， 初级、 中级人员可以通过内部选拔和晋升 ， 进
入到更高层级的职位。 每个层级有相应的职责和能力要求， 需要达到一定的标准
才能晋升。
3 ) 专业 分工
研发部需要涵盖多个技术领域， 规模越大专业划分越细 ， 如软件可分为： 上
位机应用软件、嵌入式软件、信号处理软件、数据库设计等。
4 ) 持续 发展
人才梯队需要持续投入进行人才的培养和发展， 企业应根据人才特点提供相
应的培训和发展机会， 帮助人才能力提升， 同时任何企业的人员都会有流失 ， 需
要不断补充、培养，保持团队结构的合理性。
5 ) 多元 化的职业 发展通道
研发部人员的发展， 不仅是专业技术路径， 在某些条件下可以调整到其他通
道， 例如： 项目管理、 团队管理、 战略规划、 产品经理等 ， 为人才提供更多的职
业发展选择和规划。
以下图为例， 是常见的一种常见的金字塔型人才梯队 ， 如图 4 - 1 4 ， 其中部门
经理、 技术总监、 运营总监是第一层级管理者 ， 各专业组组长、 组内核心设计师
是第二层， 是部门的关键人员。 各初级设计师、 应届毕业生是部门需要培养和储
备的人才。
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图 4 - 1 4 金 字 塔 型 人 才 结 构
4 .8 .2. 研发 部经 理的岗 位要 求
4 .8 .2. 1. 内部 提拔 的优势
大部分企业的研发部经理都是从内部技术高手中提拔， 这种内部提拔的方式
优势较为明显，主要有：
1 ）示 范 效 应 ， 激 励 员 工 ： 内 部 选 拔 能 够 较 好 地 激 励 员 工 积 极 进 去 ， 提 高 工
作积极性和主动性， 因为员工清楚他们有机会通过努力工作和才能展示获得晋身。
2 ）快速适应岗位： 内部员工对公司的组织架构、 企业文化、 业务流程、 工
作方式等，可以在新的岗位快速展开工作。
3 ）提 高 忠 诚 度 ： 内 部 选 拔 的 员 工 通 常 对 组 织 有 更 好 的 忠 诚 度 和 归 属 感 ， 愿
意与公司共进退，离职率较低。
4 .8 .2. 2. 外部 招聘 的条件
但在某些特殊情况下， 内部没有合适的人员， 尤其是有些企业技术高手缺乏
管理能力， 或者技术高手无暇管理职能， 如果硬将其调整到部门领导岗位 ， 反而
适得其反， 公司少了一个技术高 手， 多了一个平庸的管理者 。 在这种情况下， 就
需要外部招聘，那么研发部经理招聘的要求就很重要，重点的要求有以下几点：
1 ）较好的技术水 平
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尤其是做过系统设计工作， 对行业产品的系统设计有深入理解。 当然， 在管
理能力出众的情况下，该项可以放宽，但一定要具备公司产品的相关设计经验，
熟悉公司产品行业的技术原理、 发展趋势和最新动态， 并将这些知识运用到实际
工作中。
2 ）具备领导能力
研发团队的人员基本都是技术人员， 很多人员在其技术领域有较为深厚的底
蕴和影响力， 甚至技术人员的性格秉性较为自由随性或桀骜不驯， 因此研发部领
导必须具备较强的领导能力， 在工作过程中以身作则， 树立榜样， 发挥人格魅力 ，
从而树立较强的个人影响力。
3 ）沟通能力
研发部经理需作为中层， 具有上传下达的职责， 需要将公司的要求明确的传
达， 同时及时收集员工的各类诉求、 疑问， 给予员工及时答复或反馈上级领导解
决， 确保公司各类信息的准确传 达。 同时具备一定的沟通 、 谈判和协调技巧， 及
时发现并化解个别员工的牢骚、 不满， 调节团队氛围， 确保团队始终保持积极向
上的良好心态。
4 ）项目管理能力
研发部的重要职责是保证研发项目和研制项目的顺利实施， 这都离不开项目
管理能力， 研发部领导需要了解 项目管理的关键要素， 可有效规划、 组织、 执行
和监控项目的实施，确保项目进度、质量、成本可控。
5 ）责任心和执行 力
研发团队的工作事项繁杂且不确定性多， 研发部领导除了将工作有条理的安
排下去外， 更重要的是严格跟踪落实， 除了个人具备较强的执行力外 ， 还需要培
养团队的执行力，带领团队将部门战略规划、业务规划坚决落实。
6 ）创新能力
研发部经理需要具备敏锐的创新思维，能够发现新的市场机会和市场趋势，
从而稳中求进，推动团队不断创新和产品改进，提升公司的市场竞争力。
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在规模较大的企业， 研发部经理的工作重心在部门层级的战略规划、 团队管
理、 项目协调、 风险管理、 质量管理、 技术创新管理等， 涉及各业务层面， 但无
法顾及到各类具体事项， 此时就需要配备技术总监和运营总监， 这两个角色分担
部门的技术管理和内控管理， 其中技术管理主要是技术研发、 技术人员管理 ， 运
营总监则偏重项目管理、 质量管理 、 保密管理、 绩效考核、 团队建设等内控事项 。
4 .8 .3. 专业 组组 长岗位 要求
各专业组组长是研发部的核心人员， 需要具备较强的专业技术能力， 在专业
组内具备技术权威性， 技术能力是选拔组长的首要条件。 组长需要具备的能力有 ：
1 ) 具备较强的技 术能力
组长在公司内部具有专业技术权威性， 在项目过程中遇到问题疑难问题， 可
以快速、 准确定位解决问题。 技术方案评审时 ， 可以把关技术方案， 提出建设性
意见，确保技术方案的可行性、先进性。
2 ) 专业组规划能 力
组长需要根据公司的业务发展规划， 对专业组的技术发展做出规划， 例如通
信设备企业的硬件组组长， 需要对公司的硬件平台进行规划， 其中包含 ： 控制模
块、 信号处理模块 、 电源模块、 接 口模块等， 每类模块现有问题改进、 平台版本
升级规划、 降成本规划、 新器件验证规划、 新技术研发规划、 新模块研发规划等 。
3 ) 人员培养能力
组长一定要会带人， 在日常工作中根据每个组员的技术能力进行针对性指导，
安排具有一定挑战性的工作， 让组员在项目过程中不断获取新知识， 积累新经验 ，
业务能力稳步提升， 在完成项目工作的同时， 员工的技术成长可以给与员工更多
的安全感，有助于企业人员稳定。
如果专业组人员较多， 组长一个人带不过来， 可以采用师徒制度 ， 给新人配
备师傅一名， 这种传统的师徒关系可以更为有效弥补工作安排中的缺漏， 师父承
担定向培养责任后， 会在平时工作中更为全身心的关注徒弟的发展， 也会不遗余
力将徒弟培养起来， 将个人的一 些好的经验、 方法、 习惯传授下去， 徒弟能力得
到提高， 师父的经验得以传承， 更具有成就感 。 当然， 在公司层面需要把这种师
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徒制度明确下来，颁发师徒责任令，年底进行评优，给予奖励。
4 ) 培训能力：
组长需要编制专业技术培训教材， 一方面是对组内人员进行技术培训， 另一
方面也是公司重要的知识积累。 当然， 培训不必一定全是组长， 组员有些专项内
容也可以作为培训内容，应当鼓励大家积极参与培训，因为写培训教材的同时，
也是对个人经验的总结，同时也会有更加深刻的理解，甚至升华出新的思路。
5 ) 知识库贡献
组长对专业组的各项工作较为清楚， 对于某些常见技术问题， 或者专项问题
解决后， 一定要进行归纳总结， 形成经验文档 ， 积累到公司的知识库中， 这些文
档不需要像培训教材那样全面， 但一定要逻辑清晰， 分析全面， 尤其是列出分析
思路、 方法 ， 解决方案， 方便其他人员参考总结 。 对于技术人员来说， 如果项目
研制非常顺利， 过程中没有出现态度问题， 对公司固然是好事， 但对于个人成长
来说， 经 验积累素材就相对缺乏， 因此， 组长需要带领团队养成良好的经验积累 、
成果分享的好习惯， 将平时工作 过程中的问题记录、 分析、 总结出来 （ 如果能举
一反 三更好 ） ，这 种素材 对人员 培养至 关重要， 且由于 是跟实 际工作 密切相 关，
可以亲身参与， 测试验证， 相比较单纯的听课、 看书来说， 更易接受， 快速消化 ，
不断增加个人的经验值。
总之，搭建一个优秀的研发团队需要实力和运气，实力是企业的技术能力、
行业声誉、 薪资水平等， 运气是指有些优秀的关键岗位人才可遇不可求 ， 需要一
定的运气才能碰到， 因此搭建好的团队实属不易， 但要保持一个优秀的团队持续 、
健康发展，更为不易。
4 .9 . 团队 氛围 管理
积极向上、 奖罚分明、 和谐融洽的团队氛围可以有效提升团队整体的凝聚力
和战斗力，其重要性体现在以下几点:
4 .9 .1. 团队 氛围 的重要 性
1 ）提升工作满意 度和忠诚度
良好的研发团队氛围能够让团队成员感到被认可、 被重视， 从而提升个人的
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工作满意度和忠诚度，有助于降低员工流失率，吸引和留住优秀的研发人才。
2 ）促进知识共享 和传承
良好的研发团队氛围有助于促进团队成员之间的信任， 从而实现更好的知识
分享和传承， 团队成员都愿意将自己的经验总结分享出来， 有利于公司知识库的
快速建立， 帮助新员工快速融入团队的同时， 不断提升整个团队的技术水平和能
力。
3 ）提高项目执行 效率和质量
融洽的研发团队氛围能够让团队成员少一些抱怨和扯皮， 多一些包容和理解，
从而更加专注于项目的执行， 提高工作效率和质量。 在这种氛围下 ， 团队成员互
相支持， 协作配合， 团结一心， 共同努力从而确保项目按时交付并达到预期的质
量要求。
4 ）提高创新力和 创造力
良好的团队范围能够鼓励团队成员自由交流、 分享知识和经验， 在从而激发
创新思维和创造力， 在这种氛围下， 团队成员面对问题愿意不断尝试各种方法和
技术，推动技术的发展和进步。
4 .9 .2. 团队 氛围 管理的 主要 工作
因此， 研发部在日常各种中， 需要关注研发团队氛围的建设情况 ， 确保团队
高效协作、 激发创新活力、 提升工作满意度和降低人才流失率。 以下是一些关于
研发团队氛围建设的主要工作：
1 ）领导以身作则 ，做好榜样
部门领导日常工作中遵守规章制度， 具备强烈的责任心和执行力， 遇到问题
不推诿，敢于担当。
2 ）建立信任
信任是团队氛围的基石。 鼓励团队成员之间坦诚交流 ， 遵守承诺， 相互支持 ，
并避免恶意竞争和背后议论。
3 ）倡导开放沟通
鼓励团队成员积极分享想法、 反馈问题和提出建议， 杜绝小报告 、 背地里发
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牢骚、恶意竞争、互相诋毁等负面情绪。
4 ）提供学习机会
支持团队成员的个人成长和技能提升。 提供培训、 研讨会、 在线课程等资源 ，
并鼓励团队成员相互学习和分享知识。
5 ）鼓励创新和承 担风险
为团队成员创造一个安全的环境， 让他们敢于尝试新的想法和方法。 即使失
败了，也要给予支持和鼓励，从中吸取教训。
6 ）建立合作文化
强调团队合作的重要性，鼓励跨部门、跨角色的协作。组织团队建设活动，
如户外拓展、团队游戏等，增进彼此的了解和信任。
7 ）关注员工福利
关心团队成员的身心健康和工作生活平衡。 提供舒适的办公环境、 健康的饮
食、定期的体检等福利，让他们感受到公司的关怀。
8 ）及时反馈和认 可
对团队成员的努力和成就给予及时的反馈和认可。 设立奖励机制， 激励大家
为团队做出更大的贡献。
9 ）建立透明的管 理
让团队成员了解公司的战略方向、 项目进展和团队决策。 透明的管理能够增
强团队成员的归属感和责任感。
4 .1 0. 绩效 考核 管理
4 .1 0.1 . 绩效 考核 的重要 性
绩效考核是研发部的一项重点工作， 是一种有效的管理工具， 其重要性主要
体现在以下几点：
1 ) 绩效 考核能够明确目标 ， 指明方向， 让员工明确未来目标 ， 并让目标落实到
具体 工作。
2 ) 有效 的绩效考核能够实现薪酬的公平性，是员工未来升职加薪的重要依据。
3 ) 绩效 考核时 ， 员工能够及时发现自己的问题， 制定改进措施， 实现自我提升 。
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4 ) 绩效 考核也能激发员工的积极性，更加投入的工作，追求更好的绩效。
5 ) 绩效 考核能够推动企业高效率的提升和维持。
6 ) 绩效 考核能让企业发现工作中存在的问题和障碍。
4 .1 0.2 . 研发 绩效 考核的 特殊 性
相比较其他职能部门如： 财务、 质量、 采购、 生产 、 人力资源等， 研发部的
绩效考核是最为复杂的。原因有几个：
1 ) 项目 的不确定 性
既定的项目可能会取消或者过程中增加新项目。
2 ) 技术 的不确定 性
新技术研发可能遇到不可逾越的技术瓶颈或者需要花费数倍的人力、时间、
成本才能解决。
3 ) 用户 需求的不 确定性
用户需求可能在过程中不算发生变更，研发计划被打乱。
4 ) 人员 的不确定 性
关键团队成员可能突然离职却无法及时补充。
5 ) 外协 外购的不 确定性
外协外购的产品质量可能出现严重质量、 进度问题， 导致项目周期被迫调整 。
6 ) 研发 人员的个 性突出
大部分技术人员都有个性， 有些人相对随和， 工作方式相对温和 ， 但也有人
随性、 自由， 或者容易钻牛角尖， 这种人员在遇到绩效考核不满意时， 易产生较
多负面情绪或者产生跳槽的冲动。
7 ) 岗位 储备不充 分
有些企业的关键岗位人员储备不充分， 个别工作单点单人， 绩效考核时就需
要考虑这类人员的稳定性。
8 ) 忙闲 不均问题
在人员不充足的情况下， 任务分配不均衡， 尤其是周期紧张时 ， 能力越强的
人承担的工作越多，能力弱的人反而相对轻松。
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以上这些问题可能在中小企业中较为常见， 这些问题导致的直接结果就是研
发部的年度目标在实施过程中不确定性太多， 从而导致既定的考核目标与最终的
实际结果差异较大， 在这种情况下， 如果还是用年初的考核目标进行考核 ， 最终
的绩效结果一定与大部分的实际表现差异较大，最终无法应用到实际考核中。
4 .1 0.3 . 研发 部绩 效考核 模式 讨论
实际上中小企业很难建立一套标准、 目标准确、 完全定量考核、 公平、 公正
的绩效考核办法， 或者说办法可以编制的很完美， 但最终量化的考核结果无法应
用到绩效奖金发放中。
一般研发人员的考核时， 可以量化的指标是计划完成率 、 质量情况、 成本偏
差率、 工作饱和度 ， 加班情况， 文 件归档情况， 但在实际工作中， 这些量化工作
内容时常会发生偏移。
1 ) 年初 目标的不 确定性
大部分企业在年初制定年度计划， 研发工作分解到研发部， 研发部再将各项
任 务 分 解 到 研 发 人 员 的 个 人 K P I 中 ， 最 终 年 底 或 者 季 度 末 按 照 此 K P I 进 行 绩 效
考核。 问 题是很多企业年初的 计 划并不准确 ， 7 0 % 以上的准确率都算高的， 很多
在 6 0 % 左 右， 这就导致在考核时 ， 目标本身发生了调 整 、 偏移， 研发人员的实际
工作与目标不相符，这种情况下考核工作缺乏依据。
2 ) 临时 性工作的 不确定性
临时性工作的考核问题， 大部分企业研发研发人员不够富余， 临时任务来了
以 后， 需要 分配 给相 应人 员， 这 种 临时 任务 有大 有小 ，小 的可 能需 要 3 、 5 天 解
决还好， 大的则会需要 1 ~ 2 个月， 这势必会影响设计师原来的项目进度 ， 考核时
如何平衡这种情况。
3 ) 研发 工作难度 系数问题
研发工作的难度系数是绩效考核的难点之一，如果企业业务相对单一还好，
例如软件公司， 或者以机械结构为主公司， 或以硬件电路板卡为主的公司 ， 都可
以花一定代价， 将各专业的工作进行标准化制定， 给设计师安排工作时 ， 可以给
出较为准确的难度系数作为考核依据， 但如果公司的专业种类多， 例如： 涉及软
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件、 硬件 、 结构、 射频、 天线、 工艺、 嵌入式软件等， 且不断有新的技术、 需求
增加，则制定标准难度系数的工作量就非常大，且偏差较大。
4 ) 研发 工作周期 问题
研发的难度系数不确定的情况下， 研发周期也就难以确定， 常规的工作可以
参考之前工作， 但如果有一部分新技术或者新器件的使用， 则研发周期的不确定
性更强， 且不同水平的设计师研发周期也有差异。 需要给设计师预留一定的设计
修改或验证时间，但这种时间也存在较大的不确定性。
5 ) 用户 需求反复 修改问题
用户需求的反复修改， 也是影响项目进度的重要因素 ， 一般情况下， 乙方都
需要尽可能满足甲方的需求变更， 但这种变更势必造成项目进度的调整， 影响计
划完成率。
因此， 研发设计师的绩效考核， 很难单一的根据某些定量指标进行考核 ， 或
者说，即便可以细分到定量的考核指标，也需要花费较大的管理成本进行细化，
且对管理者的任务分配、 难度评 估、 周期确定 、 资源保障等有较高要求， 即使各
项条件都满足的情况下， 最终的考核数据可能也无法用作绩效分配， 因为研发部
历来的现象就是： 做的越多， 错的越多， 有可能最为辛苦的设计师， 考核成绩是
最差的， 躺平的人或者入职不久的员工可能成绩是最好的， 因为任务简单 、 数量
少， 难度小， 与其能力相匹配。 如果最终按这种结果分配绩效奖金 ， 则对于能力
强的人员是绝对的不公平。 当然， 也有人会说能力强的人薪酬高 ， 就需要多承担 ，
如果其按期保质完成工作任务， 其绩效奖金比其他人会多的多， 这种说法虽然有
道理， 但实际上大部分公司无法做到任务的合理分配， 尤其是在人员不够富余的
情况下， 经常是能力越强需要承担的任务就越多， 难度就越大， 虽然说有助于能
力的不断提升， 经验的不断增长， 但一旦任务量长期超出个人能力范围或者资源
得不到及时保障， 或者需求频繁变更时， 项目就会出现进度拖延、 质量问题频出
的情况， 在这种情况下， 如果按照绩效考核量化标准进行考核， 核心人员的绩效
考核成绩必然较差， 这种结果缺乏公平性， 必然影响其工作积极性 ， 甚至会造成
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人员的动荡。
考虑到这种情况， 一般公司在研发部考核时， 都会加入一部分主观考核分数 ，
期望以此补充客观评分的不准确 性 ， 但该分值一般在 2 0 % 以内， 但从实际效果来
说， 2 0 % 很难达到准确的考核需 求 ， 最终还是需要人为调整 奖金额度 ， 与其做两
轮考核工作，不如将主观考核的分值调大至 5 0 % ，一次性达到考核目的。
当然， 也不能完全主观打分， 否则员工没有明确的工作目标 ， 容易造成方向
不明确，走一步看一步。
员工绩效考核应由以下组成：
? 定量考核：5 0 %
1 ) 计划 完成率 3 0 % ：项目经理的计划完成率统计数据
2 ) 工作 质量 2 0 % ：项目经理的质量情况统计数据
? 定性考核：5 0 %
3 ) 难度 系数 1 2 % ：部门经理评估难度系数
4 ) 工作 饱和度 1 2 % ：部门经理评估工作饱和度
5 ) 临时 任务 1 0 % ：部门经理评估临时工作量
6 ) 文件 归档及时性 4 % ：质量部统计数据
7 ) 人员 培养 4 % ：部门经理评估人员培养情况
8 ) 经验 库共享度 8 % ：部门经理评估经验文档贡献情况
当然， 这种方式对研发部经理的要求是比较高的， 他需要充分了解所有人员
的工作能力、 工作态度、 工作饱和度 、 工作质量、 临时任务等各种情况。 小规模
公 司可 以做 到研 发部 经理 全面 了 解 所有 人 的状 态， 研发 人员 3 0 人 以上 时就 需要
专业组组长提供更多的支撑作为考核依据。
总之， 研发部完全的量化考核理想很丰满， 现实很难落地 ， 即使硬着头皮实
施， 最终结果还是需要人为调整奖金分配方案， 做重复性工作， 因为这种方式看
着客观公正， 其实不能反映出员工的真实状态， 考核结果自然是无法达到预期效
果的。 因 此 ， 在公司技术、 管理等 成熟度较低时 ， 建议主观考核权重占比大一些 ，
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待各项配套体系健全、成熟后，再逐步降低主观考核权重。
4 .1 1. 研发 部的 计划管 理
项目管理是企业业务运行的核心体系之一， 对于技术型企业来说， 业务就是
由一个个独立项目组成， 项目经理按照科学的管理方法， 组建项目团队 、 分配资
源、 组织 研发生产和测试， 最终在 预算内将合格的产品按时交付用户 ， 拿到货款 ，
这是项目管理工作的主要事项。
计划管理是项目管理三要素之一，指项目经理组织团队根据企业业务流程，
制定项目一、 二、 三级计划， 通过计划明确团队目标和职责 ， 识别项目风险并制
定相应措施， 合理分配人员、 资金、 时间等资源， 利用计划管理工具提高管理效
率， 设置项目里程碑和关键监控点， 实时了解项目的运行状况， 对发现的问题及
时组织解决， 保障团队所需资源， 推动项目团队按期、 保质交付合格产品给用户 。
4 .1 1.1 . 计划 管理 的重要 性
很多公司不重视项目计划管理， 计划制定较为随意 ， 或者制定计划后， 没有
跟踪， 导致项目节点失控， 进度一再拖延 ， 导致后期只能通过大规模加班、 外购
外协增加加急费、减少测试项或测试环节、带着质量问题或质量风险交付客户，
不但增加了很多额外费用， 更重要的是为了赶进度， 质量给进度让步 ， 很可能造
成交付产品测试不充分导致产品在用户处质量问题凸显， 对公司的声誉造成影响。
计划管理的重要性主要体现在以下几个方面：
1 ）明确目标
通过项目计划的制定， 让团队成员对于项目目标有一个整体的认识， 同时团
队成员也清楚个人的工作目标。
2 ）控制风险
在项目计划制定过程中可以预测和识别项目的潜在风险， 制定相应措施， 降
低项目风险发生的概率和影响程度。
3 ）合理分配资源
通过项目计划制定， 识别项目各项工作的所需的人力、 物力、 财力、 时间等
资源需求，从而确保资源分配的最优化。
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4 ）提高效率
计划制定时， 充分考虑各项工作的前后置逻辑关系， 尽可能多项工作并行开
展，减少工作瓶颈节点，避免无效劳动和重复劳动，从而提升工作效率。
5 ）团队绩效
项目计划的完成情况是项目经理对团队成员绩效考核、 奖惩和激励的重要依
据，可有效激发团队成员的积极性和创造力。
6 ）促进团队沟通
项目计划管理能够促进项目团队成员之间的沟通和协作， 确保信息传递的及
时性和准确性，避免信息沟通不畅导致的工作失误。
4 .1 1.2 . 项目 管理 职责的 设置
项目管理职责设置模式不同， 对研发业务实施效果有一定的影响， 以下是三
种模式的分析：
? 模式 1
公司设置专门的项目管理部门， 项目经理都隶属于项目管理部， 该部门管理
权限上与各部门平级，独立行使项目管理职能，项目管理部具备考核权。
? 模式 2
将项目管理职责则放在研发部， 属于研发部的项目管理组， 其他部门以项目
为核心配合研发部。
? 模式 3
研发部设置项目管理组，公 司设置 P M O 办公室，P M O 监督项目一级计划 ，
关键节点，协调跨部门资源。
4 .1 1.2 .1 . 模式 1 ：独 立项 目管理 部
1 ) 优点
? 独立项目管理部具备各项资源协调权力， 比如采购、 研发、 生产、 检验、 财
务、 质量等， 项目出现跨部门冲突时， 可相对客观化解矛盾， 高效地保障项
目所需资源。
?
具备项目考核权力， 可以相对客观公正地对各相关部门的项目配合情况绩效
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考核，不受某个部门制约。
? 作为公司项目管理部门， 可以较为全面收集项目管理过程中的问题， 从而制
定针对性措施，从整体层面解决项目管理过程中的问题。
? 及时掌握公司各项目的进度、 质量、 成本管控情况， 对出现的风险及时预警 。
? 项目立项、预算管理工作相对独立，客观。
2 ) 缺点
? 对项目经理的个人能力要求较高， 需要具备一定的技术基础， 熟悉掌握企业
的产品原理、 系统组成、 功能、 性能指标。 具备丰富的项目管理经验， 掌握
项目管理的知识、 方法， 能够控制好项目的进度 、 质量、 成本。 具备较强的
组织、 协调能力， 团队管理、 团队考核能力， 这种全面的管理人员需要一定
的培养时间和代价。
? 由于是跨部门项目管理， 多项目管理研发资源冲突时， 项目管理部需要通过
研发部领导、专业组组长进行协调，影响协调效率。
? 项目实施过程中的大部分工作在研发部， 由于是跨部门管理， 项目经理无法
完全深入了解项目实施细节， 研发部可能存在瞒报 、 漏报一些质量、 管理问
题，不利于公司全面的项目管理改进。
4 .1 1.2 .2 . 模式 2 ：研 发部 设置项 目组
1 ) 优点
? 项目经理作为研发部成员， 实施过程中出现的技术问题， 可以高效协调相关
资源，管理成本少。
? 多个项目出现研发资源冲突时， 研发部内部可以随时调配 ， 互相补位， 效率
较高。
? 项目经理在研发部可以深入一线， 参与项目的各种具体工作， 全面了解项目
实施过程，发现研发设计过程中存在的问题，从而及时总结、汇总、汇报，
帮助研发部提高设计效率，改进研发工作，推动研发进步。
2 ) 缺点
? 项目经理属于研发部， 跨部门协调采购 、 生产、 检验、 财务、 质量， 有一定
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协调难度。
? 项目经理对项目进行考核时，有可能偏向研发部，造成一定的公平性缺失。
? 项目经理的关注层面在各自负责的项目， 无法从更高层面关注公司整体项目
管理情况，对于公司共性问题的提炼不足。
? 公司领导无法及时掌握各项目的实施情况， 或者需要项目经理多头汇报， 提
高管理成本。
? 项目立项、预算在研发部内部，则其独立性太强，不利于成本控制。
4 .1 1.2 .3 . 模式 3 ：研 发项 目组 + 项目 管理 办公室
1 ) 公司 设置项目 管理部 P M O
根据公司规模大小， 可以是独立部门， 也可以和其他职责兼容的部门 ， 但需
要设置公司层面的项目管理职责， 人员不必太多， 2 ~ 3 人即可， 该职责的主要内
容有：
? 项目立项、预算管控，确保项目过程管控、成本控制独立实施。
? 项目计划管理， 监管到一级 、 二级计划即可， 对项目的关键里程碑、 重要节
点进行监控、风险预警。
? 定期向公司领导汇报项目进展，协调领导资源。
? 资源冲突时， 从公司层面进行 项目排序 ， 资源协调， 确保资源分配的合理性 、
公平性、及时性。
? 收集各项目实施过程种的管理问题， 从公司层面制定该改进措施， 解决共性
问题。
? 从公司层面对各项目进行考核，较好的做到客观、公平、公正。
2 ) 研发 部设置项 目管理组
? 组建跨部门项目团队， 项目经理作为项目的总负责人 ， 明确各成员职责、 项
目计划、沟通方式，所有成员向项目经理负责。
? 项目经理作为研发部成员，可以高效协调各项研发资源。
? 项目经理参与项目实施过程， 深入、 全面了解下项目过程细节问题 ， 及时汇
报、总结、制定措施，推动研发工作改进。
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? 定期通过项目例会、 周报、 专 项例会等形式 ， 向项目管理通报项目执行情况
及存在的问题。
? 出现跨部门冲突项目经理无法解决时，通过项目管理部协调解决。
? 严格按照项目预算执行，需要调整的通过项目管理部根据走预算变更手续，
确保项目成本受控。
4 .1 1.3 . 计划 管理 做不好 的原 因
虽然很多人能认识到计划的重要性， 但在实际工作中又不能利用好 “ 项目计
划” 这个工具 ， 工作没有计划性 ， 后墙不断推迟， 造成工作的被动。 很多企业计
划管理做的不好的原因有几种：
1 ）公司领导不重视计划管理。
2 ）公司缺少流程或者流程不完善，计划制定没有依据
3 ）项 目 经 理 不 会 做 计 划 ， 计 划 缺 乏 合 理 性 、 全 面 性 ， 制 定 的 计 划 无 法 按 期
实现
4 ）总的计划节点压缩太多，不合理，计划做的再细致也没用。
5 ）缺 少 很 多 标 准 周 期 ， 比 如 常 用 物 料 采 购 周 期 、 各 类 常 规 设 计 工 作 标 准 周
期、常规故障处理周期等，导致项目周期分配不合理。
6 ）制定计划后，没有跟踪落实，就是为了应付立项、应付领导。
7 ）实际进度与计划严重不符时， 没有做计划调整 ， 计划无法指导实际跟踪 。
8 ）各 环 节 都 多 报 周 期 ， 预 留 充 足 的 风 险 预 防 周 期 ， 导 致 计 划 过 渡 冗 余 ， 无
法达到交付节点目标。
9 ）个 别 员 工 缺 乏 责 任 感 ， 计 划 中 承 诺 的 工 作 不 能 及 时 完 成 ， 也 没 有 想 办 法
补救，且隐瞒不报，导致节点到期拖延或者造成后置工作的被动、拖延。
1 0 ）风险意识不足， 不能识别 出项目存在的风险， 在计划制定时没有制定风
险预防措施，也没有预留风险处理时间，导致风险出现后仓促应对，周期拖延。
4 .1 1.4 . 如何 制定 项目计 划
4 .1 1.4 .1 . 5 W2 H 原则
要表述清楚一件事情， 必须要阐明一些要素。 记得学习作文的时候 ， 就强调
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要表达清楚时间、 地点、 人物、 事件的起因、 经过、 结果。 计划制定亦如此 ， 也
需要用一些要素来表达，具体可概括为 5 w 2 h 。
1 ）w h a t 、w h o 、w h e n 、w h e r e 、w h y
w h a t ：计划所指的要做什么或完成什么；明确工作任务；
w h o ：计划由谁、哪些人执行；明确工作任务的担当者；
w h e n ：什么时候执行到什么程度；明确工作任务进度；
w h e r e ：在什么地方进行工作；明确工作开展地点、区域；
w h y ：为什么要执行这样做；明确工作起因、动机；
2 ）2 h ： h o w 、h o w m a n y
h o w ：怎么开展工作；明确工作方式方法；
h o w m a n y ：完成多少工作；明 确工作量。
布置工作任务或做工作计划具备以上要素，应该才为一项基本完整的计划。
4 .1 1.4 .2 . 项目 计划 制定原 则
4 .1 1.4 .2 .1. 由上 往下 制订， 由下 往上修 改
项目计划制定的基础是项目研制流程， 流程理清楚后， 项目计划的依据才足
够准确。 一级计划对应一级流程， 二级计划对应二级流程， 三级计划对应三级流
程。
项目的一级计划首先要准确， 很多时候这里有矛盾， 用户要求的时间比研发
给出的时间紧， 市场为了迁就用户， 过多压缩研发周期， 从而导致研发周期不合
理， 要么推迟其他项目周期， 要么加急采购 、 外协， 同时过多压缩研发周期导致
需求分析、 方案设计、 详细设计时间缩短， 从而导致前期可能因为时间紧张造成
设计缺陷， 带来后续的设计反复 ， 最终还是导致项目周期拖延 。 因此， 需要市场
了解清楚项目的真实研发周期， 研发需要了解清楚用户的实际需求时间， 再此基
础上双方协商制定切实可行的项目计划。
磨刀不误砍柴工， 项目前期的需求分析、 方案设计、 仿真、 技术评审环节必
不可少， 且完整有效， 因此关键里程碑的设置 、 监控极为重要， 质量部应对关键
里程碑的执行情况及时监控， 严格禁止赶工期跨域必要的评审环节， 防止重大技
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术返工。
方案设计的环节， 除了实现要求的功能、 性能外， 研发部应加强通用化、 模
块化设计， 通过共享平台、 共享模块的普及 ， 提高产品的通用性， 从而减少不必
要的重复设计，降低质量风险，压缩研发周期，降低产品成本。
大部分时候， 设计师都想多要一些周期， 但在项目周期有限的情况下 ， 就需
要项目经理有较为丰富的经验， 和系统工程师一起评估各项工作的难度、 工作量、
可能存在的风险， 编排较为准确的项目计划。 对于风险较大的环节 ， 一定要预留
处理时间，或者制定多种方案。
项目经理带领核心组成员制定一级计划，核心组成员向下分解为二级计划，
项目组成员根据二级计划分解成三级计划。
核心组成员、 项目组成员在分解二级、 三级计划的过程中 ， 可能存在人员冲
突、 资源冲突、 技术风险、 外协外购风险等问题 ， 需要调整二、 三级计划的时间 、
任务、资源计划，从而对一级计划的节点造成影响。
在计划制定过程中，需要项目经理和项目组成员反复交流，就存在的问题、
风险充分沟通， 最终确定一版各 方都认可的、 具备较高、 可行性的项目计划， 如
图 4 - 1 5 。
图 4 - 1 5 项 目 计 划 分 级 制 定 示 意 图
4 .1 1.4 .2 .2. 任务 时间 的估计 和计 算
任命一位有经验的人， 参考历史数据， 进行所负责项目的工期估计 ， 估计应
既富于挑战性， 又符合实际， 稍微激进些的估计比过分保守的估计要好一些 （ 类
比/比较、专家判断、推测）
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对高度不确定 性任务时间的估算
采取对每项工作估计三种时间的办法， 然后加权平均计算出这项分任务的计
划时间。
1 ) 最可 能时间 T 可能：
根据以往的直接经验和间接经验， 这项工作最可能用多少时间完成， 也就是
拍脑袋所确定的时间
2 ) 最乐 观时间 T 乐观：
当一切条件都顺利时该项工作所需时间
3 ) 最不 利时间 T 不利：
在完成过程中，不利条件都在起作用时该项工作需要的时间
计划时间 T = （T 乐观+ 4 T 可 能+ T 不利）/6
4 .1 1.4 .2 .3. 项目 计划 分级制 定的 步骤
1 ) 一级 计划制定 ：
根据规格和总体方案划分特性；
项目经理、 各核心组成员 ( 市场、 硬件 、 软件、 结构 、 生产、 质量 ) 沟通协商，
大致确定阶段时间分布。
根据二、三级计划的制定情况，来修正版本和特性一级计划
2 ) 二级 计划制定
各核心组成员根据产品的一级计划获取二级计划总目标；
核心组成员与相关的职能部门经理沟通与协商， 基本确定各项目组所需的工
时和资源、联调测试或试产时间等。
根据三级计划的详细制定情况修正二级计划。
二级计划既要考虑一级计划的约束， 又要考虑三级计划的支持， 如果二级计
划制定出来后与一级计划有冲突， 需要向上反馈， 与项目经理协商确定是否要修
改一级计划。
3 ) 三级 计划制定
模块负责人根据二级计划确定模块的工作计划目标；
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与模块组骨干成员讨论制定详细的工作计划；
制定三级计划同样要考虑二级计划的约束和资源的配合， 三级计划是产品计
划与资源计划的真正结合点。
如果三级计划制定出来后与二级计划有冲突， 需要向上反馈， 与项目经理协
商确定是否要修改二级计划。
4 .1 1.4 .3 . 如何 评估 项目计 划
1 ) 计划 进度是否符合产品或市场需求;
2 ) 该项 目计划是否使任务灵活性达到最大?
3 ) 在适 当的地方是不是有并行路径?
4 ) 关键 路径是不是已极小化了 ?
5 ) 是 不 是 所 有 任 务 的 开 始 及 完 成 时 间 都 已 经 明 确 ， 并 且 标 出 了 任 务 的 松 驰 时
间？
6 ) 是不 是包括整个工作分解结构？
7 ) 是不 是包括了所有的任务及活动？
8 ) 分级 分层的结构是否清楚？
9 ) 是否 包含了里程碑
1 0 ) 资源 分布是否合理 ?
1 1 ) 资源 分布是否会尽可能地有效地使用资源?
1 2 ) 是不 是存在资源分布 “尖峰” 或“低谷”?
1 3 ) 任务 间的逻辑依赖关系是否合理？
1 4 ) 有没 有一些本来可以并行执行的任务但却被安排为串行执行？
1 5 ) 每项 活动是否分解到个人、时间不超过一周；
4 .1 1.4 .4 . W BS 工作 分解
W B S 是 项 目 制 定 工 作 的 一 个 重 要 工 具 ， W B S ( W o r k B r e a k do w n S t r u c t u r e ) 主 要
是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目， 以便确保找出完成项目工
作范围所需的所有工作要素
W B S 按照项目发展的规律， 依据一定的原则和规定， 进行系统化的、 相互关
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联 和 协 调 的 层 次 分 解 。 结 构 层 次 越 往 下 层 则 项 目 组 成 部 分 的 定 义 越 详 细 ， W B S
最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。
W B S 通常是一种面向 “ 成果 ” 的 “树” ， 其最底层是细化后的 “可交付成果” ，
该树组织确定了项目的整个范围，如图 4 - 1 6 ，以分体台式机为例：
图 4 - 1 6 分 体 台 式 计 算 机 W B S 分 解 图
1 ) 任务 分层原则
大项 目 - 项目- 阶段- 任务- 子任 务- 工作单元
2 ) 2 周原则
任务分解过程中， 最小级别的任务的工期最好控 制在 1 0 - 1 4 个工作日， 目的
是在项目执行期内更好的检查和控制。 把项目的问题暴露在 2 周之内或者更短的
时间。
3 ) 责任 到人的原 则
任务分解过程中， 最小级别的任务最好是能够分配到某一个具体的资源。 如
果某一个任务的资源由若干个资源一起完成， 建议该任务再次分解。 否则某项任
务出问题，很难定位责任人。
例如：L V D S 板卡调试 ，这项工作就 涉及到硬件、 上位机软件、 F P G A 三部
分人员，因此需要明确是硬件调试、上位机调试、F P G A 调试，还是系统联调。
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4 ) 风险 分解原则
任务分解过程中， 如果遇到风险较大的任务， 为了更好地化解风险 ， 应该将
任务再次细分。必须能够更好地更早暴露风险，为风险的解决和缓解提供帮助。
5 ) 逐步 求精原则
高质量的任务分解需要花费时间， 而在项目前期不可能考虑后期非常具体的
任务，因此在即将开始的任务需要非常精细的分解。未来的任务可以粗放一些，
等到执行时再进行细分。
6 ) 团队 工作原则
项目计划的制定主要责任人是项目经理， 但不应该是项目经理独自完成， 任
务分解时， 项目经理对关键工作一定是与团队成员一起完成。 避免项目执行过程
中的任务分解方面的意见分歧。
4 .1 1.4 .5 . 项目 计划 控制
制定了完美的计划， 不代表项目就可以完全按计划顺利实施， 实施过程中还
存在各种风险导致的计划变更， 因此在计划控制就是需要充分识别风险， 制定相
应措施， 及时协调资源， 做好关键路径的保障 ， 从而推动项目按计划实施， 如图
4 - 1 7 ：
图 4 - 1 7 项 目 计 划 控 制 图
风险管理是项目管理的重要环节， 需要项目经理对项目足够熟悉的同时， 具
备一定的项目经验， 清楚公司现有资源的问题处理能力， 往年项目经常出现的问
题点， 从而有针对性的制定措施 ， 例如： 针对结构加工问题， 提前与采购确认加
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工要求及注意事项；针对调试问题，提前准备工装、测试软件；针对设计风险，
组织专家队伍严格把关， 甚至找外援帮助把关； 针对资源冲突问题 ， 提前协调配
置等。 风险管理很重要的一点就是项目经理具备较为丰富的经验， 企业应重视项
目管理经验的积累、交流与分享。
项目实施过程中， 肯定会出现部分工作拖延， 导致后续工作计划推迟的问题 ，
这种情况下， 项目经理首先应在可能推迟时发现问题， 确认前期拖延原因 ， 想办
法补救， 最常见的是前置工作加班加点， 将拖延时间减少至最少， 如果后置工作
还需推迟时， 则需要后置工作环节通过各种办法提高效率、 增加人员 、 加班加点
补救， 原则是不轻易调整一级计划节点， 否则严重影响一级计划的严肃性 。 一级
计划的调整必须通过公司领导同意。
项目经理在项目实施过程中， 应注意收集各项工作的周期经验值， 最长周期 、
最短周期、 常规周期， 可以压缩周期的特殊方法等， 这些经验值应分享到项目管
理组，从而不断迭代，项目计划制定的准确定、可行性。
项目计划监控的风险来自哪些？
1 ) 市场 需求变化
2 ) 关键 路径的任务完成情况
3 ) 预估 不准确（任务周期评估过短）
4 ) 时间 短的任务（完不成，会有干扰，调整不开）
5 ) 时间 长的任务（时间充裕，没有危机感）
6 ) 前道 工序多的任务（比如说系统联调）
7 ) 关键 性的资源稀缺的人
8 ) 承担 很多任务的人
9 ) 人员 变化（出差、多项目冲突、离职）
1 0 ) 配合 问题
1 1 ) 出现 技术瓶颈，短期解决不了
1 2 ) 外购 、外协质量问题
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因此， 需要设置计划监控点 ， 对关键节点进行监控， 及时发现问题， 及时预
警并采取粗措施。 。
正规控制
在 每 周 末 、 每 月 末 或 每 个 阶 段 末 进 行 情 况 汇 报 和 检 查 等 ， 通 过 P E R T 图 和
G A N T T 图以及阶段工作总结等及时发现问题.
非正规控制
通过工作之外的交流和沟通进行控制， 在非正规控制的场所要比在办公室更
坦率、 更诚实， 这样能了解到正在酝酿的问题， 这要比等到这些问题出现在情况
报告中或某次会议上快得多.
4 .1 1.4 .6 . 项目 计划 进度监 控预 警
对产品预研项目的预警：
1 ) 项目 正常：计划完成率在 9 0 % 以上 每月一报
2 ) 项目 警告：计划完成率在 8 0 - 9 0 % 两周一报
3 ) 项目 戒严：计划完成率在 7 0 - 8 0 % 每周一报
4 ) 项目 军管：计划完成率在 7 0 % 以下 每日一报
4 .1 1.4 .7 . 计划 经常 被忽略 的时 间浪费 环节
1 ) 图纸 文件签署下发时间 ： 文件归档未考虑签署、 下发时间， 一般至少 1 天时
间。
2 ) 采购 合同签订：了解采购合同签订流程、审批权限
3 ) 采购 时间：合同传签、物料发货、货运公司等
4 ) 非标 件采购：设计师按理论提采购，未考虑标准件选用
5 ) 采购 单下达不规范：手写笔误、型号不完整
6 ) 外协 加工沟通：外协对图纸的消化、理解、转化等
7 ) 进口 物资：国外假期、报关手续、时间
8 ) 领导 外出：电话、短信沟通确认
9 ) 计划 中考虑节假日因素
项目计划管理过程中， 任何工具、 方法、 模板及考核只是手段， 最根本的还
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是在于项目团队所有人的责任心。
4 .1 2. 研发 质量 管理
4 .1 2.1 . 质量 管理 的重要 性
质量是企业的根本，企业产品或服务的质量影响到客户满意度、企业声誉、
市场竞争力以及经济效益等多方面。
首先， 质量管理是确保企业产品或服务满足客户需求和期望的基础， 通过有
效的质量管理确保产品质量稳定可靠， 符合或者超越客户的期望， 从而赢得客户
的信任和忠诚。
其次， 质量管理有助于提升企业的效率和效益， 通过优化研制流程、 减少缺
陷和浪费， 降低生产成本、 质量成本， 提高生产效率， 进而实现更大的经济效益 。
此外， 质量管理有助于建立企业持续改进的文化， 通过不断的收集和分析质
量数据， 企业可以发现潜在的问题和机会， 及时采取改进措施， 从实现持续的质
量提升和创新。
但在实际过程中，有诸多因素导致企业需要将质量进行平衡，比如，成本、
进度、 技术先进性 、 工艺水平、 国 产化器件要求等。 在诸多因素中， 企业经常需
要在把产品质量与进度、 成本之间进行平衡， 这种平衡的结果就是有些产品带着
质量风险出厂，只不过风险大小、企业能否承受的问题。
4 .1 2.2 . 质量 管理 常见的 问题
1 ）质量体系与实际业务脱节
有些企业质量体系存在的作用是为了通过质量系统认证， 拿到证书， 在实际
业务种为了达到快速交付而不顾体系中的流程、制度，业务与质量脱节。
2 ）产品质量的主责在质量部，但又不给质量部放权
有些单位把产品质量的主责放在质量部， 希望单纯依靠质量部加强管理， 提
升企业质量水平， 但又不给质量部充分放权， 质量部追着、 求着业务部门技术评
审、写文件、出图纸，企业领导对这种情况也能安然接受。
3 ）质量问题处理时“头痛医头，脚痛医脚” ，没有深究根源，举一反三
产品出现质量问题很正常， 但有些企业在处理质量问题时， 只关注眼前问题 ，
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尽快解决客户投诉、 推进项目进度， 等问题处理完后就万事大吉， 不再深究问题
根源，也不就同类产品举一反三，导致问题反复出现。
4 ）经常性质量给进度、成本让步
有些企业为了提高利润率，加快交付进度，随意更换器件以降低产品成本，
缩减必要的测试、验证环节，将质量风险急剧扩大。
5 ）经常性质量给进度、成本让步
有些企业一味追求利润、 进度， 没有质量成本意识 ， 不去计算质量风险转换
为质量问题后，处理这些问题发生的成本。在项目设计阶段或者测试验证阶段，
不愿花费少部分的成本、 时间去 做技术预研、 器件测试验证， 存在侥幸心里， 最
终将质量风险带入交付产品，产生更为严重的质量成本。
6 ）评审流于形式
有些企业不重视技术评审，评审质量不高，覆盖性不全或者评委水平有限，
不能提出建设性意见， 评审问题没有跟踪闭环， 评审流于形式， 导致后期生产测
试环节问题不断。
7 ）没有通用化、平台化设计思路，不断做新设计
有些企业思想保守， 不去统筹规划产品通用化设计， 同系列产品却经常全新
设计，产品继承性差、成熟度低、通用性较差，不断有新问题出现。
4 .1 2.3 . 质量 管理 体系的 责任 主体
质量管理的责任包括质量方针的制定、 质量方针的贯彻 、 质量设计， 以及质
量计划的管理和监控。 通常， 公司的质量管理部和研发领导主要负责制定和贯彻
质量方针， 质量管理的监控主体则是质量管理， 产品质量设计的责任主体为系统
级工程师，质量计划的责任主体为项目经理。
影响产品质量的主要环节有： 需求分析 - 方案设计- 任务分解- 分模块设计- 物料
采购- 模块装配- 模块调试 - 整机调试 - 整机测试 - 出厂交付， 可以看出，产品质 量保
证源头在研发部，其次才是采购部、生产部，如图 4 - 1 8 。
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图 4 - 1 8 项 目 研 制 流 程 图
前期的需求分解、 方案设计、 任务分解、 分模块设计直接决定了产品设计质
量， 如果前期设计有缺陷， 后期更改对周期 、 成本都会造成一定影响， 而后期的
物料采购、 生产装配环节虽然也可能发生质量问题， 但只要各部门严格按照流程
规范实施、 质量部做好监督检查， 基本可以规避绝大部分质量风险 ， 只有研发前
期的设计环节，涉及专业领域多、人员多，存在较多的风险点。
系统工程师是产品质量设计的责任主体， 项目前期与用户反复沟通项目需求，
确定后再将用户需求转换为内部研制任务书， 编制项目总体方案， 方案设计阶段
经过概要设计、详细设计两轮评审把关后，系统工程师进行各模块的任务分解，
向各分模块设计师下达模块研制任务书，此时涉及到多个技术专业，一般包括：
上位机软件、 嵌入式软件、 硬件电路、 结构 、 射频、 天线等， 所有任务书经评审
把关后通过后，作为分模块的设计输入，进行模块详细设计。
4 .1 2.4 . 技术 评审
技术评审是最为直接、 有效的质量管理方法， 无论某个设计师的技术水平有
多高，企业都不能把设计质量的责任全部压到一个人身上，必须通过技术评审，
群策群力，充分识别设计风险，从而提前发现设计问题，避免问题暴漏在生产、
测试环节， 企业再花费大量精力、 额外成本进行问题整改， 进而影响整个项目的
研制周期、交付进度，实在得不偿失。
因此对于研发部来说， 一定要树立正确的质量观念 ， 做好技术评审工作， 提
高评审质量， 将设计风险通过技术评审充分暴露出来， 不能因为某个设计简单或
者研制进度紧急就走形式或者不评审。
当然， 评审的形式可以多种， 未必都要集中到会议室开大会 ， 例如简单的指
示灯板， 只需要结构、 工艺技术确认即可 ， 这种会议就可以简化， 甚至在硬件设
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计师电脑前确认即可， 但一定要做到几点 ： 1 . 必须对照任务书， 确认设计与任务
书 的符 合 性 ； 2 . 相 关人 员 都 要参 加 。 3 . 留 存评 审 记 录。 对 于复 杂 的 技术 评 审， 则
需要集中公司相关领域的人才， 群策群力进行技术把关， 在必要情况下请外部技
术专家参加。 另外， 技术评审的一个重要事项就是对评审意见落实解 决 ， 形成闭
环。质量部应跟踪所有的技术评审闭环情况，形成跟踪记录，督促完成。
正常情况下， 设计完成后 ， 应提前将设计报告、 设计图纸发给评委， 评委至
少有 1 ~ 2 天时间充分消化， 但大部分时候都是评委到场后才看图纸 、 报告， 这种
评审效果自然大打折扣，但很多时候进度要求紧张，所有人都知道效果有折扣，
还是这样执行。 但研发部应当尽可能创造条件， 给评委详细查看文件图纸的时间 ，
提高评审质量。
分模块评审时常见的一种问题是缺评审流程， 也没有评审要素表， 设计师一
上来就对着设计图纸讲设计思路、 设计关键点， 基本靠设计师口述讲完整个设计 ，
这种情况下非常容易遗漏关键点， 评委因为不清楚设计的具体要求， 很多时候也
是跟着设计师的思路走，讲到哪里，讨论到哪里，这种评审效果必然会打折扣。
因此， 分模块图纸评审时， 首先应对照研制任务书讲解设计符合性 、 设计的关键
点， 然后再对照设计图纸讲解， 评委们也应该根据评审要素表进行基本项的把关 ，
再根据个人经验全面提问，提高评审的覆盖性，评审效率和质量。
4 .1 2.5 . 提升 研发 质量管 理的 其他思 路
除了加强技术评审把关外，还有几个方法可有效提升产品设计质量：
1 ) 加强 共享平 台建 设，项 目中充 分使用 成熟的 共享 模块， 避免在 交付产 品
中使用太多新器件、新模块、新技术。
2 ) 制定 完善的 设计 规范， 并不断 迭代， 通过设 计规 范约束 设计师 ，减少 降
低低级出错几率。
3 ) 建设研发经验库， 将之前出现的问题、 个人的经验总结都进行提炼归纳 ，
形成共享知识库， 在公司内部充分交流沟通， 不断提升个人经验值 ， 有效避免同
类问题的重复。
4 ) 交付 项目的 研制 和新技 术、新 产品、 新器件 验证 分开进 行，企 业年初 做
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研发策划时， 就应当制定全面的 研发工作规划， 确保新技术、 器件、 产品研发有
充足的测试验证后，再应用到交付产品中。
4 .1 3. 研发 成本 管理
4 .1 3.1 . 研发 成本 管理的 重要 性
影响产品成本的环节有很多， 例如： 设计、 采购、 外协、 生产、 测试、 试验、
售后等， 但源头还是于研发的设 计 。 设计的合理性 、 复杂性、 可靠性、 环境适应
性等，都会对产品成本造成直接影响。
采购环节降成本有多种方法， 例如： 多家比价 、 批量招标、 谈判技巧等， 但
其根本还是受设计影响较多，且降低成本的空间也有限。
生产环节降成本的幅度不大， 主要在于辅材的节约 、 二次利用、 工艺方式改
进，提升生产效率、减小废品率等。
售后环节降成本的主要方式是节约备品备件、 高效完成售后， 降低差旅成本 。
而研发设计决定了产品的技术方案、 材料器件选型 、 测试试验内容、 售后维
护方式等，因此如果要做好产品成本控制，必须在研发环节下大功夫。
4 .1 3.2 . 需求 沟通 对产品 成本 的影响
首先系统工程师应与用户充分交流沟通， 这种沟通最好是当面沟通， 且需要
讲究方式方法，一般需求沟通有两种情况：
1 ）用 户 有 明 确 的 技 术 要 求 ： 系 统 工 程 师 以 技 术 要 求 为 基 础 ， 先 企 业 内 部 讨
论， 充分理解和消化， 再与客户就不清晰 、 不明确的指标进行确认。 再与客户沟
通过程中容易忽略的是， 系统工程师仅对技术要求规定的指标项进行沟通， 没有
深入了解用户的具体使用环境、 使用背景， 对于某些不合理或者过于苛刻的指标 ，
没有办法说服用户修改， 导致后期研发工作难度增大。 而有些时候用户的技术要
求可能是借用其他产品的模板， 某些只是沿用其他产品， 如果能够深入了解用户
的实际使用环境和背景， 充分交流沟通， 有可能降低某些不必要的严苛指标 ， 降
低产品研制复杂性、加快交付进度。
2 ）用 户 没 有 技 术 要 求 ， 口 头 沟 通 ： 这 种 情 况 下 ， 在 第 一 次 沟 通 完 成 后 ， 系
统工程师应编制技术要求， 再与用户进行第二次沟通， 提高沟通效率的同时 ， 尽
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量引导用户按照己方的技术方案实现。
上述无论哪种方式，系统工程师都应充分了解用户的产品使用环境、背景，
站在用户的角度， 适当引导需求， 这样才能制定最有利于企业产品研制的技术要
求。
需求明确后， 系统工程师根据需求分解任务书， 才能避免因需求理解偏差导
致设计反复，造成成本浪费。
4 .1 3.3 . 设计 方案 的合理 性对 产品成 本的影 响
1 ) 根据 使用环境 ，调整某些设计难度
方案的合理性直接影响是产品方案的性价比， 针对用户的使用需求、 使用环
境，综合考虑产品的可靠性、维修性、保障性、测试性、安全性、环境适应性，
选择适合的器件、工艺、材料，避免过盈设计导致成本的无谓增加。
例如:
? 室内产品的环境适应性要求相对较低，选择器件时考虑工业级即可
? 固定使用的产品， 振动要求相对宽松， 部分材料可以选取重量大 、 价格较低
的材料；
? 独立使用的产品可以放松电磁兼容要求等
2 ) 减少 不必要的 过盈设计
用 户 要 求 产 品 重 量 1 0 K g , 设 计 为 9 . 5 K g 左 右 都 可 以 ， 没 必 要 为 了 突 显 技 术 能
力， 增加额外的工作量去做 减重设计 、 更换轻便材料， 做到 8 K g ( 项目竞标 P K 除
外) ，导致周期增加、成本增加，质量风险增加。
产品内部结构， 例如控制机箱内部的安装支架 、 安装板、 安装孔等， 尽量减
少造型， 不必追求美观， 简单使用， 可靠性高即可， 可有效降低加工周期和成本 。
有些设计师在提结构的平面度要求， 为了出图标注方便， 将有安装需求的和
没有安装需求的结构面， 都按最严苛提， 而实际上大分结构面没有安装平面度要
求，从而导致结构件加工复杂、周期长、成本高。
3 ) 提高 设计水平
硬件设计师应实时关注行业技术发展， 有些新器件、 新技术可有效提升效率 ，
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降低成本。
结构设计师应多去机加厂家交流学习， 了解加工流程、 工艺， 才能在设计时 ，
充分考虑加工的难度和复杂度。 例如， 机箱内部的结构设计时， 过于追求结构的
美观、 精巧、 造型， 无形中加大了结构加工的复杂性 ， 对于需要车床铣加工的结
构件，能一刀铣就不要设计为多刀铣，有时周期、价格差异很大。
4 .1 3.4 . 通用 化设 计对成 本的 影响
在产品型谱相对固定、 清晰的情况下， 利用产品货架对组成产品的各类器件 、
模块进行统型， 提高各类产品之间的通用化程度， 通用化模块越多 ， 越有利于产
品成本的降低，主要体现在以下几方面：
1 ）单品采购数量增加，采购部门可以按批量谈价，降低采购成本
2 ）模 块 经 过 多 个 产 品 充 分 验 证 ， 技 术 状 态 稳 定 ， 可 靠 性 高 ， 有 利 于 提 高 产
品的成熟度、可靠性，降低后期后维护成本。
3 ）模 块 化 使 用 越 多 ， 设 计 工 作 越 简 单 ， 降 低 设 计 和 测 试 工 作 量 ， 提 高 设 计
和生产效率，降低设计人工成本。
4 ）通用化模块可以适当备货，缩短采购周期，提升采购、生产效率。
当然，通用化设计有时会出现矛盾的地方，比如上面讲的，避免过盈设计，
但通用化需求则要求产品设计时尽量统一需求， 势必出现过盈设计， 此时， 就是
需要企业充分考虑两种设计的性价比。
例 如 ： 企 业 产 品 的 功 率 都 在 5 0 W ~ 8 0 W 之 间 ， 研 发 一 直 选 用 1 0 0 W 成 熟 电 源
模 块 （ 1 0 0 0 元 ） 覆 盖 所 有 产 品 需 求 ， 且 该 款 模 块 验 证 充 分 ， 可 靠 性 高 ， 批 量 价
格 有 优 惠 。 如果 有 用 户 提 出 3 0 W 的 产 品 需 求 ，此 时 是 否 需 要 降 低 成 本 ，新 选 型
5 0 W 的电源模块（5 0 0 元） ，还是沿用 1 0 0 W （1 0 0 0 元）电源模块。
这种情况下， 就需要考虑： 1 ） 新产品是否后期有批量？ 2 ） 项目研制周期是
否充裕？3 ） 公司人员是否充裕？如 果以上条件都满足 ， 就可以选择 5 0 W 新模块
进行充分验证此时， 如果条件不 满足 ， 就选择经过验证的成熟 模块 1 0 0 W 电源模
块， 尽管单个模块贵 5 0 0 元， 但节省了验证时间， 降低了产品风险， 更具有性价
比。
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